很多經理喜歡給員工貼標簽，這種管理方式也叫“去中間化”現象。

    所謂去中間化現象是指，當一個經理對一個員工主觀性地做了一個判斷，給員工的行為做了定性，貼上了標簽，那么，這時候，無論員工行為背后的原因是什么，經理對員工的看法都是只有兩個極端，非黑即白，沒有中間路線。

    管理當中，很多經理喜歡做判斷，喜歡按照自己的想法給員工貼上標簽，例如，懶惰是一個很好用的標簽，如果經理認為員工很懶惰，那么，無論這個員工在做事情的時候，因為什么原因沒有做好，經理都會把懶惰這個標簽拿出來，“說你懶惰，你還不承認，現在這個事情沒有做好，你還有什么好說的？”

    當把懶惰這個標簽貼到員工身上，其實，經理就失去了幫助員工成長的機會，員工也失去了解釋的機會，員工被“去中間化”了。

    再舉一個例子說明這個問題。

    假設在一個房間里，有4、5個人在談話，這時候，我突然指著我左腳的鞋子說，我的鞋子是內向的，由于我說我的鞋子是內向的，所以這時候，很可能的情況是，大家開始討論鞋子是內向的或者不是內向的。其實，內向這個詞根本不是形象鞋子的，但是由于是我說鞋子是內向的，大家注意的是鞋子，而不是我，由于我事先給鞋子貼上了標簽，引導了大家的思維，使大家陷入一場無意義的爭辯當中。

    管理當中也是如此，由于經理給員工貼上了標簽，認為員工是懶惰的，意愿不積極的，被動應付的，那么，就失去了挖掘員工行為背后的原因的機會，長此以往，員工就被邊緣化了，最終導致員工離職。

    其實，員工績效不佳的原因有很多，至少可以列舉一下12項：

    1、員工是否知道自己該做什么？

    工的職責是否明晰，是每次都要等待管理者發(fā)布指令，還是說員工心中清楚自己可以自主決定做什么事情？

     2、員工是否清楚自己為什么要做這些事情？

    員工是否清楚自己做每項工作的目的和意義？他們的工作和公司的哪個目標相關聯，如果員工高效地完成了工作，會給公司帶來什么價值？

    3、員工是否清楚如何做自己職責范圍內的工作？

    員工是否經過訓練？如果員工沒有經過訓練，那么培訓計劃是什么？

    4、員工做完一項工作之后，是否得到了回饋？

    管理者是經常讓員工把文件放在桌子上，而繼續(xù)忙自己的事情，甚至忙的把員工提交的文件放錯了地方，找的時候找不到？還是說員工每做完一件工作都會得到管理者真誠具體的回饋？無論是正面的還是負面？

    5、員工做了一件工作之后是否得到了激勵？

    當員工完成一件工作的時候，是不是可以因此而得到激勵？當然，包括物質激勵和精神鼓勵。如果沒有，那么，憑什么希望員工保持士氣呢？

    6、員工做了一件工作之后，得到的回報是負面的嗎？

    當員工努力完成了一件非常棘手的工作，作為管理者，你給予員工的是更多棘手的工作，還是其他什么？

    7、員工是否清楚自己的工作優(yōu)先順序？

    作為管理者，你是告訴員工你心目中最優(yōu)先的工作是什么，還是讓員工自己去猜測，而你又在不知道什么時候突然出現，伸手向員工索要工作成果？

    8、員工什么也沒有做，還不會被處罰嗎？

    當你的某些員工什么也沒有做，你卻視而不見，從來不對他們進行處罰，而聽之任之？如果是這樣，你是在關心員工嗎？你如何面對其他努力工作且表現優(yōu)秀的員工？

    9、員工認為你的方法不行的時候，你是怎么做的？

    當員工對你安排的工作的方法提出質疑的時候，你的態(tài)度是什么？是大聲的地告訴員工，我走過的橋比你做過的路都多？還是耐心地解釋為什么這種方法能行？具體的操作步驟是什么？關鍵的控制點有哪些？應該和哪些人打交道，才能獲得想要的信息和支持？

    10、當員工認為自己的方法很好的時候，你的態(tài)度又是什么？

    當員工拍著胸脯告訴你，我的辦法肯定沒問題，你是信任地告訴他，好，我相信你，去做吧？還是提醒員工，想法雖好，但要注意可能存在的風險，以及出現困難的時候，可以及時向你求助？

    11、當員工對工作有恐懼感的時候，你的表現是什么？

    當員工對你說，他對某項工作有恐懼感，不敢承擔，這時候，你是虛偽地說一些自己都不相信的鼓勵話，還是讓員工說出自己擔心的問題有哪些，你來幫他分析？

    12、當員工因為家庭員工而影響工作的時候，你怎么做？

    當你的員工被家庭問題所困擾的時候，你是聽之任之，還是一味要結果，還是與員工談心，表示同情，同時告訴他工作的重要性，希望不要因為家庭的事情而影響工作？

    只有經理拋棄了去中間化觀念，才有機會和員工探究影響績效的深層原因，否則，經理就是在制造平庸而非追求卓越!