從過往的對(duì)職業(yè)操守的堅(jiān)持和熱愛再到對(duì)人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專家瑞恩一樣，當(dāng)試圖結(jié)束孤獨(dú)時(shí)發(fā)現(xiàn)自己終究還是屬于云端。裁員是每個(gè)HR最不想更不愿面對(duì)的事，因?yàn)槲覀儑�家有自己的文化傳統(tǒng)并且擅長講究人情，我們更不愿意解雇員工造成對(duì)于企業(yè)文化的傷害，但是HR就是這樣一個(gè)群體，經(jīng)歷完招聘，雇傭和留住員工的喜悅之后，總要經(jīng)歷解雇員工的糾結(jié)和難以啟齒。

　　“你想想，那些成就事業(yè)、改變世界的人，都是坐在你那位置的，正因?yàn)樽�在那兒，那些人才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的夢想，現(xiàn)在，你正好有這么樣一個(gè)機(jī)會(huì)，你覺得怎么樣？”他就坐在你的面前，面帶微笑、態(tài)度和藹；他體諒你的心情，了解你的家庭；他為你計(jì)算各種得失，為你分析未來出路和技能發(fā)展。而被裁員的對(duì)象，或許會(huì)哭泣，或許會(huì)憤怒，最后卻都帶著希望離去。如果裁員不可避免，你是不是也希望遇到這樣一位裁員服務(wù)專家？

　　裁員是一種相對(duì)剛性的人力資源管理活動(dòng)，其時(shí)機(jī)的選擇，程序方法的制訂，相關(guān)措施的配套，決策的依據(jù)都是關(guān)系到裁員能否順利進(jìn)行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對(duì)象又是有思想有感情的人，如果在操作過程中，缺乏柔性的方式，則必然導(dǎo)致裁員的矛盾激化或者引發(fā)沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業(yè)的不成熟，裁員過程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業(yè)人力資源管理水平的高低。

　　隨著中國經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展并日益融入到國際市場的競爭機(jī)制下，企業(yè)更要把裁員管理作為企業(yè)人力資源的正常職能活動(dòng)，要將裁員程序化，規(guī)范化，制度化，更要基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略去制訂系統(tǒng)的裁員計(jì)劃，完成一整套的人力資源管理措施�？茖W(xué)的人才退出機(jī)制，可以使裁員制度選擇范圍更大，操作更靈活。其中人才退出機(jī)制中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，提前退休，技能培訓(xùn)，調(diào)崗，自愿離職計(jì)劃都是裁員管理的有效補(bǔ)充。

　　如何讓被解雇的員工不要帶著憤怒，絕望和無奈離開呢？其中的關(guān)鍵要素又是如何定義的呢？就是經(jīng)理人員與被解雇員工展開的——漢堡深度溝通模式。

　　第一個(gè)溝通：信息傳遞階段。當(dāng)面對(duì)一個(gè)要解雇的員工時(shí)，經(jīng)理層應(yīng)該單獨(dú)的和每位員工進(jìn)行離職面談，在面談過程中，員工的典型情緒是否認(rèn)，抗拒，沮喪與不愿面對(duì)。因此，經(jīng)理們?cè)趥鬟f信息的溝通情境中，要充分運(yùn)用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境；同時(shí)，更要有杜拉拉的真誠，設(shè)身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。

　　第二個(gè)溝通：保持適度的態(tài)度。對(duì)被解雇員工各樣的負(fù)面回應(yīng)需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過于簡單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達(dá)過度的同情心，這樣只會(huì)加重他們的自卑感，會(huì)使員工更加充滿挫敗感，對(duì)未來迷茫困惑。

　　第三個(gè)溝通：影響管理階段。有的員工已經(jīng)開始慢慢接受現(xiàn)實(shí)，希望尋求幫助。這個(gè)階段需要溝通的事項(xiàng)包括給員工以激勵(lì)，介紹同行榜樣，同時(shí)給出職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)。員工的情緒此時(shí)正處在恢復(fù)期，他們?cè)谥厥靶判�。這個(gè)階段溝通最重要的就是支持他們，同時(shí)提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開。

　　正如商界大師羅伯特。萊克（RobertReich）談到裁員時(shí)所說：“采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要。采取人道的手段裁員的公司能更好地保持住留職員工的信任與忠誠。而信任是企業(yè)最有價(jià)值但也是非常容易消失的資產(chǎn)。”企業(yè)員工援助計(jì)劃（EAP），正是這樣的人道手段之一。同時(shí)，對(duì)待留任員工，經(jīng)理們應(yīng)該盡快使他們清楚，公司會(huì)采取一系列措施以幫助他們應(yīng)付增加了的工作負(fù)擔(dān)、責(zé)任和壓力。由于人數(shù)的減少，每位留下來的員工都可能承擔(dān)比以前更多的工作，同時(shí)也會(huì)享受更多相應(yīng)的回報(bào)。

　　另外，與解雇員工不可回避的工作，關(guān)于解雇員工的經(jīng)濟(jì)成本——補(bǔ)償金和賠償金如何清晰界定的問題。

　　《勞動(dòng)合同法》的一個(gè)重大變化就是：勞動(dòng)者一般不承擔(dān)違約金責(zé)任。一方面勞動(dòng)者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。這無疑加重了用人單位的負(fù)擔(dān)。

　　解除勞動(dòng)合同涉及的賠償種類：

　　1、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金

　�。�1）如果用人單位主動(dòng)提出解除勞動(dòng)合同，則需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。即使是在用人單位向勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同并與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，用人單位也要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

　�。�2）經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的計(jì)算，是應(yīng)按勞動(dòng)者在單位的工齡計(jì)算，每工作滿一年支付一個(gè)月的工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，六個(gè)月以上不滿一年的，按一年計(jì)算；不滿六個(gè)月的，向勞動(dòng)者支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

　�。�3）根據(jù)《勞動(dòng)合同法》，除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，如果用人單位在續(xù)約時(shí)故意壓低合同條件而導(dǎo)致勞動(dòng)者離職的，用人單位也要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

　　2、代通知金

　　用人單位應(yīng)該提前三十日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人解除勞動(dòng)合同。如果沒有提前三十日，則需要額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，才可以解除勞動(dòng)合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書面通知?jiǎng)趧?dòng)者，或者以一個(gè)月的工資為代價(jià)不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

　　3、無法定理由解除勞動(dòng)合同導(dǎo)致的加倍支付補(bǔ)償金

　　法律法規(guī)規(guī)定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動(dòng)合同，但需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金：

　　（1）勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。

　�。�2）勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。

　　（3）勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。

　　如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動(dòng)合同，則需要向勞動(dòng)者雙倍支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

　　除了相關(guān)的經(jīng)濟(jì)賠償，裁員所帶來的負(fù)面影響的成本最大莫過于降低了員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，企業(yè)雖然裁掉了不再需要的非核心價(jià)值員工，但同樣也會(huì)導(dǎo)致幸存下來的員工士氣大打折扣，如何安撫將成為裁員之后企業(yè)面臨的重要問題。

　　所有企業(yè)對(duì)被裁員工的態(tài)度和行為，留任員工都能看得見，如果裁員的理由足夠充分，過程透明，員工受到足夠的尊重與重視，都會(huì)使他們的疑慮和擔(dān)憂降到最低，體會(huì)到企業(yè)的裁員行為是由于經(jīng)濟(jì)性、結(jié)構(gòu)性或優(yōu)化性的原因，而不是對(duì)員工個(gè)人能力、自我價(jià)值的否定。這樣留任員工更加容易接受裁員，而不是一味地采取排斥的態(tài)度。

　　此時(shí)，如果公司的人力資源管理人員或者專業(yè)的人力資源顧問輔助留任員工設(shè)計(jì)出更為清晰和適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工創(chuàng)造更長遠(yuǎn)的就業(yè)能力，將企業(yè)的信任和期望明確地告訴他們，爭取其在盡可能短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)信心，重振旗鼓，快速的投入到新的工作當(dāng)中。將會(huì)更大激發(fā)員工的學(xué)習(xí)能力和技能提升。

來源：價(jià)值中國