一、 企業(yè)內(nèi)部的心理契約現(xiàn)象

　　“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施恩（E. H. Scheming）教授提出的一個名詞。他認(rèn)為，心理契約是“個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。

　　員工被招聘到企業(yè)會與企業(yè)簽訂用工合同，這是一個簡單的紙面契約，它規(guī)定了企業(yè)對員工的責(zé)任以及員工必須盡到的義務(wù)。但是從心理學(xué)的角度看，這紙契約沒有體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展或者變化對員工成長的影響，同時也沒有體現(xiàn)出員工對企業(yè)的內(nèi)心期望，或者對企業(yè)的內(nèi)心感受和認(rèn)知。因此，除了紙面所列明的內(nèi)容之外，在員工的心中還有對企業(yè)很多的期望，比如自身職業(yè)的發(fā)展、人身的安全感、工作中受尊重感和平等感等等，這就是員工心理認(rèn)為這些都是企業(yè)對他的承諾，或者稱為員工心中的契約。

　　如果企業(yè)能清楚每個員工內(nèi)心的發(fā)展期望，并滿足之而且每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的愿望，那么就可以認(rèn)為企業(yè)和員工都遵守了心理契約。但是現(xiàn)實中常常出現(xiàn)員工違背心理契約而離職的現(xiàn)象。心理契約與期望之間存在差異。心理契約不僅有期望,還包括組織對員工和員工對組織的責(zé)任和義務(wù)，是一種心理上的承諾與互惠。它包括的內(nèi)容是那些員工相信他們有資格得到的東西和應(yīng)該得到的東西。因此從組織的角度來看心理契約稱之為組織心理契約。

　　從員工的角度來看心理契約則稱為員工心理契約。區(qū)分這兩個概念具有實踐意義,從員工的角度來看，他的期望未獲得實現(xiàn)時產(chǎn)生的主要是失望感,如果他發(fā)現(xiàn)組織違背了心理契約時則產(chǎn)生更強(qiáng)烈的消極情感反應(yīng)和后續(xù)行為,其核心是一種憤怒情緒,員工感到組織背信棄義,自己受到不公正對待，從而產(chǎn)生員工違背心理契約的行為。

　　二、員工違背心理契約的主要原因

　　目前許多企業(yè)一線員工心理契約背離的主要原因包括以下三個方面：

　　1. 溝通不利是影響員工心理契約的重要因素。一般而言，心理契約的產(chǎn)生來自兩個方面：

　　第一是從工作流程和實質(zhì)而言

　　以人力資源的流程為例，被訪企業(yè)無論是招聘、培訓(xùn)、企業(yè)文化的氛圍的建立和企業(yè)文化內(nèi)涵的普及、薪酬制度、考核制度等等都明顯缺乏溝通。這直接導(dǎo)致了員工感到個人價值得不到體現(xiàn)，不被尊重等等不滿情緒的產(chǎn)生。

　　第二是對于一線員工個人需求而言

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，其中第三層的需要就是“歸屬感”，是指對他人付出的愛和尊重以及接受他人的愛和尊重的必要性。而個人對于歸屬感的需求能夠通過社交活動來得到滿足。對許多員工而言，工作群體是主要的社交場所，在企業(yè)中，這些需要可以通過和同事、管理者建立社交關(guān)系而得到滿足。員工之間的交談，和上級的溝通使得這種需求的實現(xiàn)成為可能。

　　心理契約往往就是在以上這兩個過程中產(chǎn)生，由于心理契約是一種無形的，并不是通過白紙黑字寫明的契約，所以，溝通成為了企業(yè)和員工雙方磨合修正心理契約的重要途徑之一，如果忽略了適時而且必要的溝通，那么一線員工心理契約出現(xiàn)背離情況也是必然的了。

　　2. 工作氛圍等保健因素的不理想

　　根據(jù)雙因素理論，即保健--激勵因素理論：首先是“激勵”因素，也就是那些出自工作本身的因素，可以構(gòu)成對職工的很大程度的激勵和對工作的滿足感。這類因素的改善，能夠激勵職工的積極性和熱情，從而推動生產(chǎn)率的增長，而且它具有較長時間的激勵效能。這類因素可以概括為六點：工作上的成就感、工作上得到認(rèn)可和獎賞、工作本身具有挑戰(zhàn)性、工作職務(wù)上的責(zé)任感、工作有發(fā)展前途、在工作上有得到發(fā)展成長的機(jī)會。

　　相對于工作本身，另外一些因素來自工作環(huán)境等方面，當(dāng)因素有缺陷或不具備時，就會引起職工的不滿意，改善這些因素，只能消除職工的不滿即維持一線員工的心理契約，但是并不能使一線員工受到巨大的激勵，不能促進(jìn)生產(chǎn)率的增長。這類因素概括為：

　　公司的政策與行政管理；技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)；與上級主管之間的人事關(guān)系；與同級之間的人事關(guān)系；與下級之間的人事關(guān)系；工作條件、薪金、個人的生活；工作的安全性。幾個方面這類因素就是所謂的“保健因素”，這些外在因素的改善只能防止消極怠工，保持積極性，維持工作現(xiàn)狀，當(dāng)它們有缺陷或不具備時，就會引起人們的不滿意。

　　3. 執(zhí)行力不足導(dǎo)致心理契約的背離

　　總體而言，執(zhí)行力，體現(xiàn)的是一種工作的態(tài)度，是一個企業(yè)從上到下對質(zhì)量和數(shù)量的貫徹，它的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。一個具有執(zhí)行力的人應(yīng)具備九大要素：自動、自發(fā)；注意細(xì)節(jié)；為人誠信負(fù)責(zé)；善于分析、判斷、應(yīng)變；善于學(xué)習(xí)、求知；具有創(chuàng)意；韌性——對工作投入；人際關(guān)系（團(tuán)隊精神）良好；求勝欲望強(qiáng)烈。美國諾瓦大學(xué)公共決策博士余世維認(rèn)為，中國人對執(zhí)行力的態(tài)度通常有以下幾個方面的不足和共性：

　　對執(zhí)行的偏差沒有感覺，也不覺得重要——信息傳遞的不準(zhǔn)確導(dǎo)致結(jié)果和與其有偏差，而這種偏差往往是在一種潛移默化的情況下進(jìn)行的。通過訪談，在某些制度的理解上被訪企業(yè)一線員工和企業(yè)高層出現(xiàn)不一樣的理解，從而導(dǎo)致一線員工實際操作和制度本身制定的思想不吻合。

　　個性上不追求完美——中高層管理者的通病，直接傷害基層一線員工的心理期待從而導(dǎo)致心理契約背離。

　　在職責(zé)范圍內(nèi)，不盡職盡責(zé)處理問題——所謂輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，似乎表現(xiàn)得沉得住氣，但是實質(zhì)是拖延和掩蓋問題。面對職責(zé)范圍內(nèi)的問題，自己隨時要保持緊張感，這個緊張感體現(xiàn)的就是一種盡職盡責(zé)的工作態(tài)度。

　　管理層對制定的“標(biāo)準(zhǔn)”不能也不想堅持——如果企業(yè)的考評標(biāo)準(zhǔn)朝令夕改，或者不切實際，那么只會讓一線員工無所適從，苦不堪言，員工的心理契約自然守不住。

　　三、員工違背心理契約的過程

　　一名員工從通過招聘到離職，通常要經(jīng)過這樣幾個心理活動階段：心理高亢期、心理穩(wěn)定期、心理契約背離期、心理契約決裂期。

　　1. 心理高亢期——好的開始是成功的一半

　　招聘，作為員工忠誠度建立的第一站，是員工進(jìn)入企業(yè)的“過濾器”。其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠度支持的難易程度。因此，招聘過程中要以忠誠度為導(dǎo)向。

　　首先，排除跳槽傾向大的求職者。企業(yè)的招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細(xì)察看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其他有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預(yù)先排除跳槽傾向較大的求職者。

　　其次，注重價值觀傾向。員工忠誠度的高低與其對企業(yè)價值觀的認(rèn)同程度密切相關(guān)，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，甚至可以放棄雇傭經(jīng)驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經(jīng)驗但價值觀可塑性強(qiáng)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。

　　最后，要進(jìn)行徹底的溝通，建立良好的心理契約。通常而言，心理契約都是在這個環(huán)節(jié)形成雛形的，因此，當(dāng)討論涉及到企業(yè)文化(理念)、薪酬福利等時，要盡可能溝通清楚和透徹。

　　2．心理穩(wěn)定期——保暖是孵出積極結(jié)果的有力工具

　　心理穩(wěn)定期是指從員工正式進(jìn)入企業(yè)到開始呈現(xiàn)離職傾向（它并沒有固定的時間長短），這個時期和心理契約背離期是相互融通的，這段時期是員工忠誠度全程支持的關(guān)鍵階段，擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)員工忠誠度的重任，它也是決定一個員工心理契約強(qiáng)度的基礎(chǔ)。員工對企業(yè)滿意與否直接影響著對企業(yè)的忠誠度。

　　3．心理契約背離期——防范于未然

　　通常心理契約會出現(xiàn)背離因素有很多，諸如溝通、執(zhí)行力、工作相關(guān)因素等等。但是總體而言都是因為信息失衡造成的。

　　由于心理契約背離期和心理穩(wěn)定期是相互融通的，而隨著企業(yè)的發(fā)展和員工素質(zhì)(如工作能力、需求層次)的提高，以及環(huán)境因素(如家庭、經(jīng)濟(jì)周期和其他企業(yè)高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業(yè)不及時發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調(diào)整，員工的忠誠度很可能會下降到足以使員工產(chǎn)生心理失衡甚至離職的情況。所以必須要周期性地進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，進(jìn)行上下平級之間的溝通，以修補員工心理契約的裂痕。

　　4．心理契約決裂期——最后的回顧

　　員工的離職對于企業(yè)來說是一個修補和檢討企業(yè)在維護(hù)員工忠誠度和滿意度的好機(jī)會。因此對于離職的員工應(yīng)該在離開的時候，通過面談或者問卷的方式進(jìn)行心理契約決裂原因的詢問和總結(jié)，通常由于員工在這個時候已經(jīng)和企業(yè)沒有什么利害關(guān)系了，所以往往能夠了解到真實的情況。

　　盡管有的時候員工離職帶有種種不滿而導(dǎo)致不愿意回顧和透露離職原因，但是由于這個步驟是非常重要的，所以應(yīng)該盡可能聽取和獲得這個部分的信息。最成功的例子來自摩托羅拉，摩托羅拉公司在員工辭職的時候都會盡力了解員工離職的原因，就算在當(dāng)時由于員工的個人情緒不佳不能了解到離職信息時，也會在之后盡力與之聯(lián)系了解，并且摩托羅拉也歡迎曾離職的員工回來工作。

　　四、歸屬獲得安全，團(tuán)結(jié)才有力量

　　21世紀(jì)，企業(yè)與員工之間的關(guān)系需要靠新的游戲規(guī)則來確定，這種新的游戲規(guī)則就是企業(yè)與員工關(guān)系的新模式--以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

　　由于企業(yè)面臨的各種動態(tài)的環(huán)境，使得企業(yè)不得不迅速、經(jīng)常地應(yīng)對變化，這種變化可能發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的微調(diào)上，也可能是企業(yè)結(jié)構(gòu)上根本性的變化。對于雇員來說，任何一個變化都會像一塊石頭投入平靜的湖水，水紋的波動可能攪起流言蜚語，可能引發(fā)憤怒或恐懼的負(fù)性情緒。這些都會導(dǎo)致員工和企業(yè)之間的心理契約的變化，員工也會重新考慮與企業(yè)之間的交換關(guān)系。

　　這些變化增加了企業(yè)違反心理契約的可能性：一方面組織為了適應(yīng)變化，會對雇傭關(guān)系進(jìn)行管理或重新協(xié)商，甚至不再愿意或者不再能實現(xiàn)曾經(jīng)的承諾。另一方面，這種變化也增加了員工和企業(yè)進(jìn)一步理解彼此之間心理契約的機(jī)會，同時也是覺察契約被破壞的機(jī)會。

　　環(huán)境在變，企業(yè)在變，員工也在變。一切都成為了動態(tài)，企業(yè)管理者不得不慢慢摒棄“鋼性管理”從而開始尋找“柔性管理”的途徑和方法。企業(yè)EAP服務(wù)其實也是為了提高員工的心理資本，促使其遵守心理契約，因此心理契約作為“柔性管理”的一個入手點在未來企業(yè)管理中將會越來越受重視，也將顯現(xiàn)出他的重要性。

   來源: 《哈佛商業(yè)評論》