《中歐商業(yè)評論》（下文簡稱CBR）：知識工作者的管理是新時期的一個重要挑戰(zhàn)，“創(chuàng)意型員工”可能更加天馬行空一些。如何去更好地讓大家協(xié)作達成目標(biāo)？

    駱靈（Doreen Lorenzo，后稱駱靈）：其實創(chuàng)意型員工也并不是那么“狂野”和“無邊無際”的，和許多人一樣，他們需要方向的指導(dǎo)。雖然創(chuàng)意是一片混沌（chaos），但最好的創(chuàng)意在于你可以在混沌的外面砌一堵墻，造一個空間，把創(chuàng)意裝在里面。通常這個界限會是時間和金錢，我們設(shè)定完成一樁事情的最后期限和預(yù)算，這兩樣?xùn)|西是給創(chuàng)意設(shè)定底線的好方法。

    對于創(chuàng)意人員最重要的是什么？是他們可以做非常有趣的項目，大多數(shù)創(chuàng)意人員都不想把同一件事做兩遍。我的工作就是確保給到創(chuàng)意人員的項目與他們所渴望的“新鮮、有趣”相一致。別人從沒有做過的項目可以挑戰(zhàn)創(chuàng)意人員，因此他們很愛做，這也成了激勵方式之一。

    另外你要創(chuàng)造一個允許他們犯錯的環(huán)境，在這里，犯錯也是實驗的重要部分。創(chuàng)意人員必須去嘗試一些新鮮事物才能知道某個方案是不是有效。我們在許多內(nèi)部項目上都沿用這種實驗式的方法，也為一個NGO項目這樣做。這樣一來，創(chuàng)意人員感到很有激情，他們會全程跟隨項目，在嘗試中工作、學(xué)習(xí)，當(dāng)然也有失敗，我們會讓他們在錯誤中學(xué)習(xí)，要知道一些創(chuàng)意都是從行不通的事情當(dāng)中習(xí)得收獲的。

    基本上來說，frog是一個以團隊為基礎(chǔ)（team based）的環(huán)境。讓創(chuàng)意人員有時間來思考是很重要，但同時因為項目非常復(fù)雜，人們無法獨立完成，需要和團隊一起做，所以你也會看到一個互相合作的環(huán)境。此外，設(shè)計師的聲音都會被聽到、會起作用。雖然有層級之分，比如我是CEO，但這是一個扁平的組織，我們會傾聽來自不同層面的每個員工的聲音。

    CBR：如今一些最具創(chuàng)新力、最成功的公司都有賴于團隊領(lǐng)導(dǎo)。市場越來越復(fù)雜，全球聯(lián)系越來越緊密，要求企業(yè)集思廣益，實行集體決策。你們是怎樣領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意團隊的？怎樣保證更好的判斷？馬克。羅爾斯頓（Mark Rolston，后稱馬克）：領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意團隊有兩個重要的部分。第一是內(nèi)部的。我覺得由三部分組成：1. 雇傭世界上最好的人才；2.為他們創(chuàng)造最好的組織，讓他們能夠創(chuàng)造出最好的作品來，這是指文化、設(shè)施，也包括工具，確�？梢宰屗麄兛鞓凡⑶议W耀；3. 給他們自由來創(chuàng)作。第二個方面，設(shè)計者和生意人要有伙伴關(guān)系，而不是站到生意人的對立面去，因為創(chuàng)意人也應(yīng)該成為好的生意人，而生意人也要理解創(chuàng)意。當(dāng)我說設(shè)計時，指的是一系列的創(chuàng)造過程。

    在決策時，只有在有需要的時候，創(chuàng)意人員才會向上尋求幫助，一般駱靈和我不會去插手項目中的事情，我們負責(zé)和項目領(lǐng)導(dǎo)交流，每個項目都有非常優(yōu)秀的人，他們可以自己做決定，甚至為客戶做決定。此外，我們不會做一些階段性的檢查，不會要求他們在某個階段忽然停下來，接受檢查然后由領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)之后再繼續(xù)。我們的交流都是隨時進行的，只會在有一些緊急情況發(fā)生的時候喊停，很少會干預(yù)項目。

    駱靈：當(dāng)創(chuàng)意部和客戶部的意見相左時，他們會進行一個開放的對話，從“什么對客戶來說最好”出發(fā)。這些是常會發(fā)生的沖突，由團隊內(nèi)部解決，而答案永遠都會是對客戶最好的，都必須是以客戶為中心的。

    CBR：如何在效率和成果質(zhì)量間加以平衡？駱靈：我們從來都不會對質(zhì)量妥協(xié)，必須都要完美。我們雇傭的人都非常聰明、有才能、有效率，不會浪費時間。我們非常信任他們。馬克：這要從公司的文化說起，而不是工具或流程之類的東西。文化意味著質(zhì)量，如果你把事情做好了，商業(yè)框架自會賦予它意義，就成了文化。從本質(zhì)上，如果我們在創(chuàng)造價值時只關(guān)注問題本身，比如正確的設(shè)計，會很容易發(fā)現(xiàn)一種得到回報的方式，質(zhì)量是一種道德觀念，意味著對很多細節(jié)的把握。

    效率是不要浪費時間、不要犯傻，效率是一種優(yōu)點，但并不是我們首要追求的東西。我們只是覺得不要浪費就好了，首要的事情是創(chuàng)造價值。

    創(chuàng)意公司高管該做什么

    在亞洲，要從原本的產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)向真正從無到有的創(chuàng)新，挑戰(zhàn)就在于要接受這個過程帶來的浪費，要對錯誤寬容。CBR：赫爾曼。米勒公司（Herman Miller）的CEO布萊恩。沃克（Brian Walker）說，當(dāng)CEO的時候習(xí)慣參加每一場小組會議以獲得一個設(shè)計結(jié)論，他花很多時間來聆聽事情的細節(jié)，不是作為一個老板來批評他們的工作，而是作為一個觀察者試圖去理解發(fā)生了什么。你們同意嗎？

    駱靈：我永遠只是個觀察者。你必須要去觀察，去理解設(shè)計師的作品。我愿意去聽，這樣也能學(xué)習(xí)到。我當(dāng)然不是很清楚馬克這個團隊關(guān)于設(shè)計正在做什么，但永遠不會越界去對設(shè)計說三道四、去做什么決定。這是一個很好玩的現(xiàn)象，每次他們做出什么決定，都會對自己的能力設(shè)定感到很舒服。馬克會對他們的設(shè)計做出決定，我更會關(guān)注公司總體上的環(huán)境、運營情況。但無論如何，我們永遠不會在沒有團隊溝通和客戶溝通、沒有研究的情況下去做決定。

    馬克：我也很同意這個觀點。這是一種合作關(guān)系，首先說生意是什么？組織企業(yè)，雇傭人，管理各項事務(wù)，財務(wù)和成本管理。但其實生意和服務(wù)完全是兩件事，服務(wù)首先不在于商業(yè)范疇，更在于提供價值，更為重要的是想法，很棒的設(shè)計師去創(chuàng)造很棒的想法。生意關(guān)注我們和客戶的關(guān)系設(shè)置得好不好，我們需要的是尊重、不越權(quán)。我們的設(shè)計師需要關(guān)注的是在一個生意的框架下去做設(shè)計。生意人會對很多創(chuàng)意想法非常敏感，我們更為關(guān)注客戶的需求和他們的想法，然后去研發(fā)和生產(chǎn)。例如蘋果的喬布斯，他是個非常聰明的生意人，同時也非常在意設(shè)計，對細節(jié)有很強烈的激情。

    CBR： 有人認為，創(chuàng)意型企業(yè)高管的工作主要包括：設(shè)定方向并啟動以設(shè)計帶動創(chuàng)新的進程；直接參與創(chuàng)建關(guān)鍵的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；選擇解決方法。你同意嗎，或者還有什么獨特看法？駱靈：我不認為每個公司都是這種情況。關(guān)于創(chuàng)意的東西，都是需要我們?nèi)グl(fā)掘的。同樣的，首先要有一個框架，再看這個框架下，有沒有什么特別的機會。我敢保證現(xiàn)在情況是大不一樣了。你去學(xué)如何運營一家企業(yè)，靈活性是你最好的朋友，否則會很難。因為你需要有能力去快速改變。我們的生意就是投資未來，一步步如何去做。創(chuàng)意，每個人都有自己的做法。

    馬克：你想要告訴別人怎么去做決定，就像告訴他們有條路徑如何去做。但從一定程度而言我們正是要出新。流程對工廠、制造企業(yè)很有幫助，但對于一個創(chuàng)新驅(qū)動的企業(yè)來說，固定的流程并不好。我們不是由流程來決定最終怎么走，也不是只有一個流程，它只是輔助，最終還是要和客戶、市場、技術(shù)吻合，甚至還會考慮到顧客的成熟度，舊產(chǎn)品進入新市場也需要新的流程。我們不是簡單地賣一個理想的產(chǎn)品流程，更多時候要把很多東西捆綁起來銷售。

    CBR：如何來激勵和保持組織的創(chuàng)新文化？

    駱靈：有一些步驟：

    1. 創(chuàng)新要從頂層開始。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)接受創(chuàng)新的觀念，這才會成為他們的文化。

    2. 創(chuàng)意是實驗，F(xiàn)acebook和谷歌都是具有實驗精神的公司。

    3. 應(yīng)當(dāng)允許人們表達自己的聲音。

    4. 理解消費者，達到和消費者的情感共鳴是很重要的。

    馬克：創(chuàng)意有時候是有破壞力的，包含很多失敗，實驗樣本也包含很多的可能性。在亞洲，要從原本的產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)向真正從無到有的創(chuàng)新，挑戰(zhàn)就在于要接受這個過程帶來的浪費，要對錯誤寬容。比如喬布斯很嚴格，對質(zhì)量的失敗不寬容，但他對實驗樣本（sampling）極度寬容。
互動是創(chuàng)意的核心想法是廉價的，你要在有了想法之后，知道如何與消費者的需求對接。

    CBR：在通常的生意中通常有三個環(huán)節(jié)：產(chǎn)生新的想法、開發(fā)新的產(chǎn)品、將產(chǎn)品市場化。不同的公司會各有各自的方法和側(cè)重，你們是否有一些觀察可以分享？

    駱靈：我認為這些是非常過時的想法。以前研發(fā)部門可能有了個新的技術(shù)，然后產(chǎn)品經(jīng)理就說“�。∥蚁胛覀兛梢杂眠@個技術(shù)來做新的產(chǎn)品！”然后他們再去找到設(shè)計者和生產(chǎn)者，再做市場營銷，營銷部門接著雇傭廣告公司，告訴消費者這就是你們需要的…… 不！世界已經(jīng)變了�，F(xiàn)在是消費者告訴你任何事情，你必須在做任何事之前了解消費者需求，如今要最終地制造出一個產(chǎn)品太昂貴了。所以，創(chuàng)造的同時去理解消費者的需求太重要了。

    現(xiàn)在，也許你有了一個想法，首先你要驗證它，你必須和那些你認為是目標(biāo)群體的消費者交流想法。要了解他們是誰？他們做什么？他們說了什么？通過觀察，你還要知道還有哪些東西是他們沒有說出來的……想法是廉價的，你要在有了想法之后，知道如何與消費者的需求對接。

    馬克：你說的這些環(huán)節(jié)屬于20世紀(jì)，如今產(chǎn)品是不會真正意義上“完成”的，它們始終在發(fā)展。這就像軟件更新是沒有止境的。如今，調(diào)查和技術(shù)的負責(zé)人與創(chuàng)意人員是不分開的，創(chuàng)意人員在做消費者洞察的同時也在設(shè)計產(chǎn)品。

    可以這樣說，也許我們在白天做一些訪談，到傍晚我們總結(jié)這些洞察，設(shè)計師就開始草擬一些可能的解決方案。第二天早上我們會馬上再回到市場做一些新的調(diào)查，就學(xué)習(xí)到了一些新東西，當(dāng)天晚上就可能把前一天的想法都棄用了。慢慢地，設(shè)計師變得更聰明、技術(shù)更精良，因為他們在那樣的點上可以真正聆聽消費者并且學(xué)習(xí)到他們到底要什么。靈感就更多了，互動是創(chuàng)意的核心。

    CBR：如何來評估設(shè)計師的表現(xiàn)？

    駱靈：這要看客戶的滿意度。你可以非常快地獲知某項進展是否成功。一些表現(xiàn)的評估會看重你如何處理客戶關(guān)系，如何管理團隊。馬克：一個項目會帶來許多反饋。客戶會讓你馬上知道設(shè)計師正在做的工作是否令人滿意，很快就會直接反映出參與其中的員工表現(xiàn)。另外，我們也按照設(shè)計師所創(chuàng)造的價值來評價他們，而不會有一些不必要的外在評價標(biāo)準(zhǔn)，比如著裝要求。雖然員工也需要諸如有道德、有禮貌和合作精神之類的品質(zhì)，但從外在來看，都會指向他們在創(chuàng)意方面的表現(xiàn)。

    CBR：客戶的要求一般都會是怎樣的？

    馬克：我們的客戶一般都已有自己的產(chǎn)品。在他們想要進化產(chǎn)品、吸引新的消費者或者對某項業(yè)務(wù)有特別的激情時，我們可以幫助客戶圍繞這個想法來設(shè)計一些從未有過的產(chǎn)品。我們要想象，要調(diào)研。

    我們是創(chuàng)造生意，而不是創(chuàng)造產(chǎn)品。

    駱靈：大多數(shù)客戶找我們都是因為有一些需要解決的問題，我們從來不是按照客戶的要求來做事情，而會去做一些調(diào)研，發(fā)現(xiàn)他們的問題到底在哪里，再去想可以有怎樣的解決方案。設(shè)計是溝通的一部分一個出色的設(shè)計師首先是一個很不錯的講故事的人，但前提是這個產(chǎn)品要有故事。

    CBR：創(chuàng)意思維會如何改變商業(yè)組織的思維方式和領(lǐng)導(dǎo)力，為商業(yè)植入全新的DNA？

    駱靈：你必須以一種角色運營創(chuàng)意，要學(xué)會合作，讓創(chuàng)意運作起來。對于更有設(shè)計感或更有激情的產(chǎn)品，顧客愿意付更多的錢。

    馬克：這是一個有關(guān)歷史的問題。企業(yè)家需要學(xué)習(xí)這些，不僅是一些財務(wù)數(shù)據(jù)那么簡單。他們要意識到，想要變得更有競爭力，就要理解如何去管理創(chuàng)意；要想有長久的領(lǐng)導(dǎo)力，就不能簡單地告訴員工做什么。在這個世界上，最有創(chuàng)意的企業(yè)同時也是利潤很高的企業(yè)，在不同的領(lǐng)域，像比爾。蓋茨和喬布斯，會進行三方面的考量：如何把控風(fēng)險、如何更有創(chuàng)意、如何從一個高度去學(xué)習(xí)創(chuàng)新，也是工具的一種。

    CBR：設(shè)計其實是個溝通過程，你同意嗎？

    駱靈：設(shè)計肯定是溝通的一部分，我不認為這個世界非黑即白。整個世界都是混合在一起的，是統(tǒng)一起來的藝術(shù)。

    馬克：一個出色的設(shè)計師首先是一個很不錯的講故事的人，但前提是這個產(chǎn)品要有故事。有三種程度的交流方式：這是一個故事，從哪里來，如何去做？從這個產(chǎn)品中，你能知道什么，感受到什么？此外就是關(guān)于未來的一種規(guī)劃，或者一些問題。不同的人從不同角度去理解這三件事情，最終就是幫助消費者去購買這件物品，看是否產(chǎn)生價值。

    CBR：可能有時候和對方的市場、策劃部門也存在溝通問題，不利于溝通反倒會曲解、阻礙設(shè)計的進行，你們的建議和對策是什么？

    駱靈：馬克就是一個很好的溝通者，我覺得還是要因人而異，要去訓(xùn)練。有些人是個天生的會說話的人，我們盡力去培養(yǎng)他們，至少會說出自己的想法。事實上，我們這兩方面的人都有。但無論如何，我們會去培養(yǎng)他們。因為必要的溝通也是成為一個優(yōu)秀設(shè)計師所必需的。

    馬克：看上去，很多設(shè)計者或者工程師都不會注意你說了什么，但他們會注意到你做了什么。即使你沒有很強的溝通能力，也有機會成為一個出色的設(shè)計師。對于很多設(shè)計師，交流是一個基礎(chǔ)，就像建造房子的基底一樣。一個很棒的設(shè)計者也可能很糟糕，關(guān)鍵就在于你在和誰說話。這是原則，我們希望一個設(shè)計師至少在溝通方面具有平均水平。

來源：中歐商業(yè)評論