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        薪酬管理

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        “后年終獎(jiǎng)情緒”引起的思考

        發(fā)布時(shí)間:2012-11-22 14:20:57

        點(diǎn)擊數(shù):52309 次

            “年前發(fā)了年終獎(jiǎng),感覺(jué)很火大!相對(duì)于同時(shí)進(jìn)公司的同事差了一大截,與同學(xué)更是沒(méi)法比!本來(lái)我對(duì)10年的工作信心滿滿,想著踏踏實(shí)實(shí)地干上一年,可現(xiàn)在,我什么也不想做了,覺(jué)得干什么都沒(méi)意思,要不是現(xiàn)在工作難找,我干脆辭職不干了!”

            過(guò)年發(fā)獎(jiǎng)金,本來(lái)是一件好事。但一些企業(yè)發(fā)錢(qián)不僅沒(méi)有起到激勵(lì)作用,反而引發(fā)諸多的不滿!昂竽杲K獎(jiǎng)情緒”不斷滋擾職場(chǎng)人士。

            大家或許認(rèn)為受“后年終獎(jiǎng)情緒”滋擾的,大概都是年終獎(jiǎng)拿得少的緣故,其實(shí)不然,拿得多的,也不見(jiàn)得就滿意。我們所服務(wù)的一家國(guó)有企業(yè),由于屬于壟斷行業(yè)效益好,每年的年終獎(jiǎng)人均都在一萬(wàn)多,按說(shuō)員工應(yīng)當(dāng)很滿意了,但由于他們是按職務(wù)層級(jí)統(tǒng)一比例發(fā)放的,沒(méi)有與員工一年的實(shí)際工作業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)掛鉤,因此在員工心中,年終獎(jiǎng)成了“過(guò)節(jié)費(fèi)”,根本不算“獎(jiǎng)金”,有位員工一語(yǔ)道破了心語(yǔ)“如果那個(gè)拿報(bào)紙的收發(fā)員也發(fā)1萬(wàn)的年終獎(jiǎng)的話,那我至少該發(fā)5萬(wàn)才對(duì)!”

            年終獎(jiǎng)到底應(yīng)該發(fā)多少?怎么發(fā)?面對(duì)紅包,并不僅僅是員工不滿意,老板也是相當(dāng)苦惱。一位去年受金融危機(jī)沖擊影響嚴(yán)重的企業(yè)老總,面對(duì)幾近虧損的財(cái)務(wù)報(bào)表,幾番考慮后仍然咬著牙給員工發(fā)了年終紅包,年后卻一連收到了三位骨干的“辭職書(shū)”,叫他好不心寒。而另一位只密密地給中高層人員發(fā)了年終紅包的老板也大為光火:本來(lái)是一人一個(gè)紅包單獨(dú)發(fā)放的,說(shuō)好了彼此不許打聽(tīng),對(duì)員工更要嚴(yán)格保密,結(jié)果不出兩天全公司上下就傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng),員工們說(shuō)“既然老板眼中只有當(dāng)官的,那以后的活就都留著讓他們?nèi)ジ砂桑 ?/FONT>

            年終獎(jiǎng)是一把雙刃劍,既要維護(hù)企業(yè)自身的利益,也要顧及員工的心理期望值,如何發(fā)放確實(shí)值得費(fèi)一番斟酌。

            制度設(shè)計(jì)明確激勵(lì)規(guī)則。年終獎(jiǎng)如何發(fā)放才能發(fā)揮更好的激勵(lì)效果?其實(shí)這個(gè)問(wèn)題不應(yīng)到年底時(shí)才考慮,而是在年初時(shí)就應(yīng)明確規(guī)則。從薪酬設(shè)計(jì)的激勵(lì)效果來(lái)講,激勵(lì)的周期始于制定目標(biāo)、設(shè)定規(guī)則,終于獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn),也就是說(shuō),當(dāng)錢(qián)發(fā)到員工手中時(shí),激勵(lì)性已基本結(jié)束。因此最好的方式,是在年初時(shí)就明確界定員工年終獎(jiǎng)發(fā)放的前提條件、發(fā)放依據(jù)、預(yù)計(jì)額度等,這種“事先約定”的方式,既為員工指明了努力的方向,也體現(xiàn)了能力與業(yè)績(jī)導(dǎo)向的分配原則,使員工感到透明、客觀、公正。

            比如,為了引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)整體的發(fā)展,可以首先確定公司層面的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo),規(guī)定當(dāng)公司完成年度目標(biāo)的一定比例時(shí),就可以提取年終獎(jiǎng)。另外,公司可以與每個(gè)部門(mén)、甚至每位員工約定年度績(jī)效目標(biāo),根據(jù)員工年度績(jī)效達(dá)標(biāo)情況來(lái)確定年終獎(jiǎng)分配系數(shù),年度目標(biāo)完成好的可以拿到比標(biāo)準(zhǔn)額度更高的年終獎(jiǎng),而年度業(yè)績(jī)不佳的員工,其年終獎(jiǎng)就只好隨之“縮水”。當(dāng)然,這種發(fā)放方式需要企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ),尤其是業(yè)績(jī)考核與能力評(píng)估體系需要比較完善。

            彈性紅包體現(xiàn)公司認(rèn)可。因?yàn)橐粋(gè)“年”字的緣故,就使得年終獎(jiǎng)畢竟不同于業(yè)績(jī)提成,也不同于日常的績(jī)效工資,在員工眼里,年終獎(jiǎng)好似老板手中的一把“尺子”,衡量的是自己在老板心目中的地位和作用。從心理學(xué)的角度來(lái)講,每個(gè)人都希望自己是老板心目中最重要的員工,希望得到老板的認(rèn)可。為了滿足員工這種心理需求,年終獎(jiǎng)最好分成“一明一暗、一剛一柔”兩部分,即一部分根據(jù)如前所述的激勵(lì)制度明確規(guī)定,量化計(jì)算,該多少就多少;一部分由老板自主掌握,采用“紅包”的形式單獨(dú)給付,如果再輔之以年度面談,老板當(dāng)面肯定員工一年的工作業(yè)績(jī),感謝員工一年的辛勤付出,提出對(duì)新一年度工作的期望,展現(xiàn)出對(duì)員工的關(guān)愛(ài)、期待與栽培,更容易使員工產(chǎn)生“士為知己者死”的感動(dòng)。當(dāng)然,相比于年終獎(jiǎng)總額而言,“紅包”占得比重不宜過(guò)大,一般以20%-50%為宜。

            個(gè)性激勵(lì)體現(xiàn)人文關(guān)懷。從心理學(xué)角度看,單純的現(xiàn)金激勵(lì)重復(fù)性強(qiáng),邊際效果差。為了更好地體現(xiàn)公司對(duì)優(yōu)秀員工的重視和關(guān)懷,也可以輔助以個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)形式。有位老板為他的業(yè)務(wù)骨干發(fā)放年終獎(jiǎng)的經(jīng)驗(yàn),就很值得借鑒:老板把這個(gè)員工叫到辦公室,先肯定了他一年為公司所做的貢獻(xiàn),然后關(guān)切地說(shuō)道“你老家在鄉(xiāng)下,一個(gè)人在武漢闖蕩,真不容易呀!咱們公司工作忙,平時(shí)也沒(méi)有機(jī)會(huì)回去看看老人,這些補(bǔ)品和兩千元錢(qián),請(qǐng)?zhí)嫖宜徒o老人,表達(dá)對(duì)他們的感謝和謙意!”然后又問(wèn)“什么時(shí)間走?火車(chē)票買(mǎi)好了嗎?”當(dāng)聽(tīng)說(shuō)員工一直沒(méi)買(mǎi)到票,正為此發(fā)愁時(shí),這位老板大手一揮:“坐飛機(jī)!一年了,難得有幾天與家人團(tuán)聚,你這次就坐飛機(jī)回去,機(jī)票錢(qián)由公司報(bào)銷(xiāo)!”這一來(lái),既解決了員工的困難,又給足了員工面子,感動(dòng)得那位員工眼淚都快掉下來(lái)了。除此以外,還有很多其他激勵(lì)形式供大家參考,比如由高層請(qǐng)優(yōu)秀員工去高檔餐廳共同進(jìn)餐;獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工及其家屬免費(fèi)旅游;公司出資專(zhuān)程帶優(yōu)秀員工去為父母購(gòu)置過(guò)年禮物等,都體現(xiàn)了公司的人文關(guān)懷,滿足了員工被重視的心理需求。

            年終獎(jiǎng)既有“獎(jiǎng)”的特性,也帶有“年”的味道。因此剛性的制度激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與柔性的紅包激勵(lì)相結(jié)合;對(duì)群體員工“面”的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與對(duì)優(yōu)秀員工“點(diǎn)”的個(gè)性化激勵(lì)相結(jié)合,這樣的年終獎(jiǎng),發(fā)之前或許少了一些期待,發(fā)之后也會(huì)少很多猜疑和抱怨吧。

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