從80%到20%

    在很多企業(yè)中，一直讓管理者頭疼的一個問題是“人力很多，人才很少”。人才的分布有點滿足二八定律，即20%的人績效出色，他們是同崗位人群中最有能力的精英，始終示范出色有績效標準。而剩余80%的人則績效普通，能勝任崗位，但卻談不上“出色”。是什么造成了這種差別呢？同樣進到公司的新人，經(jīng)過同樣的培訓(xùn)，同樣的在崗輔導(dǎo)后，為什么有的人2-3年后會成長為明星員工，有的人卻只是表現(xiàn)平平？每個企業(yè)都希望培養(yǎng)更多的“明星員工”和骨干人才來高效地應(yīng)對不斷變化的任務(wù)和挑戰(zhàn)。員工也希望能找到成長的秘笈，讓自己的職業(yè)生涯更加輝煌。這都要求企業(yè)培訓(xùn)不應(yīng)只滿足于填滿“能力溝壑”，而是轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭�更多員工“從普通到優(yōu)秀”，對于學(xué)習(xí)地圖的繪制來說，也需要破解這個成長的“黑匣子，幫助更多員工從80%走向20%，成為高績效員工。

    20%的人才經(jīng)歷了什么“黑匣子”？

    優(yōu)秀人才究竟經(jīng)歷了什么？除了“天賦”和“運氣”這類不可控的因素外，是否有工作賦予的可控因素呢？筆者在對眾多各行各業(yè)“明星員工”的訪談中發(fā)現(xiàn)，他們的成功的確有相似之處：職場初期，培訓(xùn)和在崗輔導(dǎo)是重要的，但隨后更多的是個人經(jīng)驗的積累，在工作中的自我摸索和總結(jié)，這也是高績效者和普通績效者開始逐漸走向分歧的關(guān)鍵地帶。但企業(yè)目前的現(xiàn)狀卻是，對“顯性”的可觀察的“課堂面授”和“在崗輔導(dǎo)”關(guān)注多，對“隱性”的“在崗經(jīng)歷”關(guān)注少，前者決定你“知不知，會不會”，后者才真正決定你“好不好，有多好”。很多人會覺得在崗經(jīng)歷是不可計劃和結(jié)構(gòu)化的，是“可遇而不可求”的。但在筆者與眾多專業(yè)人員的接觸中發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀人才的成長是有跡可循的。筆者排除了個人特質(zhì)因素，希望能僅抽取出可復(fù)制可借鑒的因素，并將其總結(jié)為“在崗實踐模型”，試圖揭開在崗實踐這一“黑匣子”的真相。

    筆者在研究中發(fā)現(xiàn)，有內(nèi)外兩個因素決定了在崗實踐的水平。外是“經(jīng)歷”，即你參與過什么工作任務(wù)，扮演什么樣的角色，身處過什么特殊情境，包含角色、任務(wù)、情境三個要素；內(nèi)是“反思”，即你在經(jīng)歷后有過怎樣的思考和感悟，它決定你會采用怎樣的策略應(yīng)對下一個工作任務(wù)。在筆者的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，明星員工往往比一般員工“經(jīng)歷”更多，“反思”也更多，而這兩者往往也是相互促進的。高水平的經(jīng)歷促進反思的水平，反思的水平再反過來促進經(jīng)歷的成長。這是一個內(nèi)外兼修的過程。

    角色（ROLE）

    在“經(jīng)歷”的三個要素中，角色指員工在指定任務(wù)中的定位和要求，角色會影響任務(wù)和情境。角色的重要性決定了能力要求的差異。一般來說，越是關(guān)鍵和挑戰(zhàn)性的角色，對人能力的要求越高，相應(yīng)員工也成長得更快。比如，在一個項目中，你扮演的是經(jīng)理還是成員，決定了你未來面臨的挑戰(zhàn)。經(jīng)理不僅需要應(yīng)對技術(shù)問題，還需要應(yīng)對客戶，對結(jié)果負責(zé)。相比較，成員的角色就輕松很多，一般來說只需要對技術(shù)負責(zé)。角色越重要，能力要求越廣，也就需要員工快速發(fā)展多種能力。當然，很多人會說，只有到了相應(yīng)層級才能擔(dān)當重要角色，我這種低層級的員工只能做“小角色”。在企業(yè)中這的確是一種現(xiàn)實。但筆者在對“明星員工”的訪談中發(fā)現(xiàn)，他們從來不甘于做“小角色”，一方面他們嘗試從更高角色去思考手中的任務(wù)，而非只是禁錮在自己實際賦予的角色當中；另一方面，他們渴望去承擔(dān)獨立角色和關(guān)鍵角色，當這樣的機會來臨時，他們躍躍欲試，而非逃避退縮。優(yōu)秀人才往往都曾扮演過“Big Role”，并出色完成角色挑戰(zhàn)。

    任務(wù)（TASK）

    任務(wù)指交派的工作職責(zé)。比如“完成產(chǎn)品的研發(fā)”、“完成2，000萬銷售目標”等。任務(wù)一般包含兩項內(nèi)容，一個是數(shù)量，一個是復(fù)雜度，這兩項都對員工的能力提升速度產(chǎn)生影響。在同一崗位上，承擔(dān)的任務(wù)越多，需要員工技能越熟練，承擔(dān)的任務(wù)越復(fù)雜，對員工能力的深度和廣度要求越高。這都促使員工為應(yīng)付挑戰(zhàn)不斷成長。企業(yè)如果不能提供挑戰(zhàn)性角色，提供相當數(shù)量和復(fù)雜度的任務(wù)也是促進員工成長的有效工具。

    情境（SITUATION）

    情境則是指任務(wù)執(zhí)行過程中面臨的特殊情況。特殊情境包括項目成員減少、工作目標突然變動、項目周期縮短、客戶需求變更、沖突發(fā)生等。情境也包含數(shù)量和復(fù)雜度兩項內(nèi)容。一名經(jīng)歷過特殊情境的員工相當于被賦予了很多“快能力”，以后再遇到類似問題時，他們就比沒有遇到類似情況的員工處理得更加嫻熟和游刃有余。

    反思（REFLECTION）

    即使是在前三項經(jīng)歷都相同的情況下，人和人也還是會有差異。有的人能從過往的經(jīng)歷中獲得更多，并用來指導(dǎo)未來的行動，有的人卻總是在犯著同樣的錯誤。同樣的位置和情境，為什么結(jié)果會有差別？這源于反思質(zhì)量的差異�！懊餍菃T工”有一個突出表現(xiàn)是善于總結(jié)和反思。每經(jīng)歷一件事或一個任務(wù)后，他們會思考“這次為什么成功？為什么失�。靠梢韵蛩�人學(xué)習(xí)什么？自己下次怎樣能夠做得更好？”等等。這也彰顯出“明星員工”快速的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力，不斷從過去吸取經(jīng)驗，獲得頓悟，從而摸索出自己的一套成長捷徑。

    黑匣子對構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖的啟示

    在崗實踐是經(jīng)驗的積累和沉淀，由于沒有組織的支持，目前依靠更多的是員工個人的“悟性”。對于有潛質(zhì)的技術(shù)/領(lǐng)導(dǎo)人才，可以通過一些角色的指定、任務(wù)的授權(quán)、情境的設(shè)置等幫助他們提升經(jīng)歷的“質(zhì)量”，從而為企業(yè)的優(yōu)秀人才儲備力量。因此，在學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)建中，人才培養(yǎng)“1-2-7”理論中的這個“7”必不可少，它真正從“培養(yǎng)”轉(zhuǎn)變到“發(fā)展”，也是從“普通”到“優(yōu)秀”的分水嶺。設(shè)計在崗經(jīng)歷之前，需要提取在崗經(jīng)歷。最主要的方法是最佳實踐法，即對明星員工的在崗經(jīng)歷進行分析、梳理和結(jié)構(gòu)化，找出共性的、可控的角色、任務(wù)和情境，并據(jù)此為員工撰寫“成長腳本”。

    最佳實踐一：飛行員如何建立“在崗經(jīng)歷”

    眾所周知，每個飛行員往往需要近十年的時間才能成長為機長，每一個階段都需要進行大量的理論學(xué)習(xí)和實踐操作。且需要不斷積累飛行經(jīng)歷，達到相應(yīng)的標準后，才有資格晉級到下一個崗位。這個飛行經(jīng)歷的建立，是有具體的結(jié)構(gòu)化的要求的。首先，小時數(shù)是一個標準，除此之外，還有角色的標準，如你需要以觀察員、右座（副駕駛）、左座（機長）觀摩或操作相應(yīng)小時數(shù)的飛機；需要飛行指定的航段數(shù)量，并完成白天起飛降落或夜航著陸等不同復(fù)雜度的航段；在飛行中，對經(jīng)歷的特殊情境也有要求，比如需要飛過某些特殊的地形區(qū)域，飛過某些特殊的機場等。這種高度結(jié)構(gòu)化和標準化的在崗經(jīng)歷幫助航空公司培養(yǎng)合格和“有質(zhì)量”的飛行人才，并保證飛行員對技術(shù)的熟練。據(jù)研究，對飛行員培養(yǎng)中的在崗經(jīng)歷要求大致整理如下：

    注：航段是指飛行計劃中規(guī)定的兩個相連續(xù)的重要點之間航線的一部分，比如北京-上海。

    飛行關(guān)鍵階段人工操縱是指在飛行關(guān)鍵階段，在局方檢查員或委任代表作為機長的監(jiān)視下，以人工方式操縱飛機。

    在針對有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)上，有的企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注“在崗經(jīng)歷”的鍛煉，聯(lián)想集團是其一，聯(lián)想通過在合適的時間有意識地給高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)后備人員提供略超個人能力的崗位（Stretched Role）幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才建立高質(zhì)量的“在崗經(jīng)歷”，從而幫助他們獲得發(fā)展和晉升。在拉姆查蘭的新作《高管路經(jīng)》中，也對此做了印證。

    最佳實踐二：加拿大皇家銀行（RBC）如何定義關(guān)鍵崗位經(jīng)驗

    加拿大最大、最成功的企業(yè)之一加拿大皇家銀行金融集團（RBC）為領(lǐng)導(dǎo)者定義關(guān)鍵崗位經(jīng)驗，從而為他們設(shè)計并創(chuàng)造成長機會。

    對于企業(yè)培訓(xùn)管理者來說，找到優(yōu)秀人才成長的規(guī)律，通過“角色、任務(wù)、情境、反思”四要素的設(shè)計幫助企業(yè)培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才，也是為員工的個人成長和發(fā)展提供科學(xué)、有效的“催化劑”。之所以稱為“催化劑”，是因為學(xué)習(xí)地圖的設(shè)計，特別是在崗經(jīng)歷的設(shè)計，并不是培養(yǎng)“合格且標準”的人，而是培養(yǎng)真正優(yōu)秀的人，因此，在經(jīng)歷的設(shè)計和塑造上，要考慮到員工自身的特點和所長，通過角色、任務(wù)、情境等的“催化”，讓他們真正把自身的獨特的潛質(zhì)發(fā)揮和展現(xiàn)出來。