案例2

    改為：“牛排要7成熟�！奔纯上�除困惑。服務(wù)生除了澄清客戶(hù)的具體要求外，同時(shí)有責(zé)任引導(dǎo)客戶(hù)準(zhǔn)確表達(dá)消費(fèi)需求。

    以上兩個(gè)案例是通過(guò)表達(dá)量化數(shù)據(jù)澄清疑惑

    方法二：反饋行為，澄清疑惑

    案例3

    背景：在辦公室女同事男同事對(duì)話

    憤怒的女士對(duì)一位男同事說(shuō)：“停止對(duì)我性騷擾！”

    這是一句危險(xiǎn)系數(shù)極高的話，很容易激怒對(duì)方，引起爭(zhēng)端：“誰(shuí)騷亂你了？神經(jīng)��！” 男同事說(shuō)。

    案例3改為：“請(qǐng)你停止評(píng)論我如何穿著，停止叫我寶貝”。直接反饋女士聽(tīng)到的原話，不作任何推理、判斷。在不安全的環(huán)境中，反饋行為是屢試不爽的保險(xiǎn)做法。也是績(jī)效反饋和評(píng)估中消除大多數(shù)管理者頭痛的“金鑰匙”。

    以上案例是通過(guò)反饋行為澄清疑惑。

    方法三：反饋可觀察到的數(shù)據(jù)和量化的差距，澄清疑惑

    案例4

    背景：上司對(duì)績(jī)效未達(dá)標(biāo)的下屬評(píng)估

    “這個(gè)月你在銷(xiāo)售上沒(méi)有盡力。”上司說(shuō)。下屬滿(mǎn)臉委屈，心想：“我怎么沒(méi)有盡力啊，起早貪黑拼死拼活，如果不是物流生產(chǎn)出問(wèn)題，我的銷(xiāo)售目標(biāo)早已完成了”�！袄习�，因?yàn)椤痢猎�因，所以才讓我未達(dá)標(biāo)。如果公司能××××，我早就達(dá)標(biāo)了。”上司、下屬互相忙著幫助對(duì)方提升能力。關(guān)系反而緊張，沖突由此產(chǎn)生。

   案例4改為：“你這個(gè)月銷(xiāo)售目標(biāo)是500萬(wàn)（標(biāo)準(zhǔn)），你實(shí)際完成了300萬(wàn)（數(shù)據(jù)），與目標(biāo)有200萬(wàn)的距差�！�

    案例4是通過(guò)反饋觀察到數(shù)據(jù)和量化差距澄清下屬的疑惑。

    方法四：表達(dá)管理者想要的行為和行為結(jié)果，澄清疑惑

    案例5

    背景：主管到工作現(xiàn)場(chǎng)檢查工作

    “走廊怎么這么臟，是誰(shuí)干的？為什么還不打掃？” 下屬中有人跑過(guò)來(lái)解釋?zhuān)�“那是因�(yàn)槭裁词裁吹脑�因，所以地上臟了，沒(méi)有打掃�！边@顯然不是主管要的“借口” 答案�！斑@個(gè)員工的工作態(tài)度有問(wèn)題，給他一本《沒(méi)有任何借口》，讓他好好學(xué)學(xué)”主管心想。

    案例5改為：“請(qǐng)?jiān)?0分鐘之內(nèi)處理地上的垃圾（想要的行為），按照＃＃要求擺放桌椅（想要的結(jié)果）”

    案例5是通過(guò)明示你想要的行為和行為結(jié)果澄清下屬的疑惑。

    在管理者忙著管理員工的“借口”時(shí)候，是否反省過(guò)是誰(shuí)給了員工找借口的機(jī)會(huì)？ 我們提出的要求與我們真正想要的一致嗎？在忙著幫員工提升素質(zhì)和能力的同時(shí)，是否想過(guò)先提升我們自己的思維績(jī)效和語(yǔ)言的績(jī)效呢？

    方法五：反饋數(shù)據(jù)和量化差距，同時(shí)表達(dá)想要的量化行為結(jié)果

    案例6

    背景：上司給下屬的績(jī)效評(píng)估

    “我知道你的問(wèn)題是自由散漫、喜歡索取，而不想好好工作”，上司對(duì)下屬說(shuō)。顯然，這句話在感覺(jué)上極不中聽(tīng)。

    案例6改為：“我看到你在最近的四周里遲到6次，你的遲到次數(shù)超過(guò)上班紀(jì)律五次，我要求你一個(gè)月里不要超過(guò)一次遲到�！�

    案例6通過(guò)反饋觀察到的數(shù)據(jù)和比較得出的量化差距，同時(shí)提出想要的量化行為結(jié)果，澄清下屬的疑惑，消除沖突。

    以上六個(gè)案例的共同特點(diǎn)是，觀察到的行為結(jié)果與想要的結(jié)果適得其反。為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的差距呢？它缺少了績(jī)效管理的音符――行為數(shù)據(jù)。

    下面結(jié)合第一部分的案例，應(yīng)用行為數(shù)據(jù)語(yǔ)言，解析困惑原因并提出該工具的操作原則。[page]

    二、白色行為數(shù)據(jù)的應(yīng)用：績(jī)效困惑案例分析

    案例1、2的解析：

    “請(qǐng)馬上給我這里送一包針線，我要用。”造成雙方困惑的原因是，“馬上”二字給出的是模糊的時(shí)間描述，沒(méi)有具體數(shù)量限制，很難操作。服務(wù)生以為的“馬上”與客人想要的“馬上”可以不一樣。而“5分鐘”是具體的數(shù)據(jù)，是量化的要求，具有可操作性。用“5分鐘”代替“馬上”，就是用數(shù)據(jù)代替判斷，消除困惑。

    同理案例2解析如上所述。

    案例3解析：

    “請(qǐng)停止對(duì)我性騷擾。”“性騷擾”不是直接看見(jiàn)的行為和聽(tīng)見(jiàn)的原話，它是根據(jù)男同事“評(píng)論女同事如何穿著，并叫女同事寶貝”這一具體行為通過(guò)推論后得來(lái)的判斷。給沒(méi)看到行為和聽(tīng)到原話的第三方有很大的猜想空間。而我們的文化背景使多數(shù)時(shí)候?qū)�這類(lèi)事的猜想是負(fù)面的內(nèi)容較多。這位女同事的誤點(diǎn)是將自己推論得來(lái)的“性騷擾”判斷當(dāng)成了直接看到的行為反饋給男同事，給自己引發(fā)可能麻煩的后果。

    用原話“評(píng)論衣著和叫我寶貝”代替判斷“性騷擾”避免歧義，消除爭(zhēng)執(zhí)。

    在一次會(huì)議中，一位經(jīng)理對(duì)一群擋住他視線的同事說(shuō)，“自覺(jué)點(diǎn)，自覺(jué)點(diǎn)！”這里“自覺(jué)點(diǎn)”不僅令他人無(wú)所適從，還會(huì)引起他人自衛(wèi)性的反應(yīng)。如果他用行為語(yǔ)言，直接說(shuō)出對(duì)他人的行為要求“請(qǐng)坐下”，即可消除困惑。

    工具操作原則：具體——用行為數(shù)據(jù)反饋

    案例4解析：

    “這個(gè)月你在銷(xiāo)售上沒(méi)有盡力”上司的話引起下屬的疑惑和反感。因?yàn)楸M力不盡力不能直接看到，是根據(jù)諸多看得見(jiàn)的行為表現(xiàn)總結(jié)出來(lái)的判斷。作為上司，在沒(méi)有行為數(shù)據(jù)支持的情況下直接評(píng)價(jià)下屬的態(tài)度，令到下屬困惑。改成：“你這個(gè)月銷(xiāo)售目標(biāo)是500萬(wàn)（標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)據(jù)），你實(shí)際完成了300萬(wàn)（數(shù)據(jù)），與目標(biāo)有200萬(wàn)的距離（判斷：推理邏輯合理）�！庇脭�(shù)據(jù)反饋下屬的行為結(jié)果，不是做下屬的“態(tài)度醫(yī)生”。否則雙方把注意力和時(shí)間放在“盡力不盡力”上，偏離主題。即使要我們表達(dá)不滿(mǎn)情緒，也是表達(dá)對(duì)某個(gè)人的行為或者是行為后果的不滿(mǎn)，不是對(duì)他這個(gè)人的個(gè)性、出發(fā)點(diǎn)和態(tài)度做否定評(píng)價(jià)。例如“這份報(bào)告比預(yù)定上交的時(shí)間晚了一天（數(shù)據(jù)），這一行為令我部門(mén)的可信度在公司里打折扣（行為后果）�！辈灰�說(shuō)“這樣子做事讓人家怎么信任你�！�

    工具操作原則：具體的、邏輯的

    案例5解析：

    “走廊怎么這么臟，是誰(shuí)干的？為什么還不打掃？”引發(fā)下屬一大堆借口的，不是別人，正是主管自己這三句話。主管想要的行為是“來(lái)人處理地上的垃圾，”結(jié)果是“地面干凈，桌椅擺放整齊”。用行為數(shù)據(jù)語(yǔ)言，直接反饋你要看到的行為結(jié)果，可澄清困惑。

    看近期被炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的EMC秘書(shū)PK 老板事件。如果陸總裁說(shuō)：“這個(gè)禮拜二我剛告訴你，想東西、做事情不要想當(dāng)然，今天晚上你就把我鎖在門(mén)外，我要的東西都還在辦公室里。問(wèn)題就在于你以為我隨身帶了鑰匙”，直接行為反饋為：“無(wú)論是午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要跟你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無(wú)事后才能離開(kāi)辦公室�！币膊粫�(huì)有后面秘書(shū)發(fā)飆的機(jī)會(huì)，更不會(huì)引出鎖門(mén)對(duì)與不對(duì)、猜想或者假定什么等之爭(zhēng)。

    又如，某上司對(duì)一個(gè)人際關(guān)系緊張、被人稱(chēng)為“是非精”的下屬建議“多跟團(tuán)隊(duì)的成員溝通。” 問(wèn)題是“多溝通”的目的是什么？能保證良好溝通效果嗎？顯然“是非精”沒(méi)少溝通，她的問(wèn)題不是少溝通，而是不知道如何溝通，導(dǎo)致了不愿意溝通。不是態(tài)度的問(wèn)題而是如何做好的行為方法問(wèn)題。上司給下屬的建議無(wú)法支持到下屬的績(jī)效，是無(wú)效反饋。

    上司可以首先指導(dǎo)下屬學(xué)習(xí)如何表達(dá)有效信息（如本文的行為數(shù)據(jù)語(yǔ)言），繼而指導(dǎo)下屬學(xué)習(xí)如何處理異議的工具，然后提出績(jī)效要求，如可以這樣說(shuō)：“要關(guān)注溝通的績(jī)效。要落實(shí)到同事的抱怨次數(shù)降低多少多少，你的工作績(jī)效達(dá)標(biāo)率上升多少多少”（看得見(jiàn)的成果）等等。由此想到，在我們管理者貌似誨人不倦的外衣下，有多少是真正支持到下屬的，又有多少是誤導(dǎo)下屬的？然而有多少管理者反省過(guò)自己績(jī)效管理無(wú)績(jī)效嗎？管理者要避免以上的無(wú)效行為，說(shuō)話之前問(wèn)問(wèn)自己四個(gè)問(wèn)題，我想要看到的具體行為是什么？我期待得到的具體結(jié)果是什么？要求表達(dá)了需求嗎？判斷有數(shù)據(jù)支持嗎？

    工具操作原則：目標(biāo)、心口合一

    小結(jié)：本文通過(guò)澄清績(jī)效定義――行為和數(shù)據(jù)，得出了績(jī)效管理在時(shí)間上的可預(yù)防性、在空間上連接戰(zhàn)略和執(zhí)行的橋梁性?xún)纱髢?yōu)點(diǎn)。根據(jù)績(jī)效定義，提出了針對(duì)績(jī)效管理將戰(zhàn)略思想落實(shí)到行為層面的傳遞工具——行為數(shù)據(jù)語(yǔ)言。并用這工具解析了五種績(jī)效困惑原因和如何應(yīng)用該工具的操作原則：

    1）目標(biāo)明確――我想要看到什么具體行為和得到什么樣的具體數(shù)據(jù)結(jié)果？（思維績(jī)效）

    2）心口合一―要求表達(dá)了需求嗎？（語(yǔ)言績(jī)效）

    3）具體的――行為、數(shù)據(jù)（原則）

    4）邏輯的――想法和判斷合乎邏輯嗎？是否是基于行為數(shù)據(jù)（思維邏輯）

    由解析績(jī)效管理圖譜看到，行為數(shù)據(jù)語(yǔ)言正是將管理思想傳遞到行為層的運(yùn)載工具，是面向行為層的可執(zhí)行、可操作的績(jī)效語(yǔ)言。它反映管理者的思維績(jī)效，決定員工的行為績(jī)效，是看不見(jiàn)的思維與看得見(jiàn)的行為的紐帶。要想管理有績(jī)效、要想降低績(jī)效管理成本，先管理管理者自己的聽(tīng)得見(jiàn)的語(yǔ)言績(jī)效，和看不見(jiàn)的思維績(jī)效。

    反省績(jī)效管理在中國(guó)變形，在過(guò)程中走樣，在細(xì)節(jié)處失真，在中國(guó)成為十大管理難題之首，管理者是否反省過(guò)自己的思維績(jī)效和語(yǔ)言績(jī)效？我究竟想要看到的具體行為是什么？我期待得到的具體數(shù)據(jù)結(jié)果是什么？