廣東奧愛公司是一家生產(chǎn)家庭娛樂產(chǎn)品的外商獨(dú)資企業(yè)，前期主要業(yè)務(wù)是為母公司及其海外子公司代工產(chǎn)品，近年來開始著手進(jìn)行國內(nèi)市場的銷售。由于這家該企業(yè)在本國是該行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁”的思維定式，在中國市場的營銷策略照搬原有模式，采用十分原始的營業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行簡單的貿(mào)易型銷售。由于沒有意識到其品牌在中國市場畢竟是個陌生的品牌，這一領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國市場還很不成熟，因此經(jīng)過兩年時(shí)間的市場開拓，整體銷售水平一直不盡人意，財(cái)務(wù)狀況令公司高層很是不滿意。

    為了盡快扭轉(zhuǎn)局面，這家公司決定讓一直負(fù)責(zé)營業(yè)的外方副總經(jīng)理轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)生產(chǎn)和物流，聘請一位具有深厚營銷經(jīng)驗(yàn)并熟悉中國市場的本土人士來做營業(yè)副總經(jīng)理。經(jīng)過嚴(yán)格篩選，公司最后聘請了一位名叫許非的人。

    許非上任后研究了公司的營銷歷史資料和營銷策略，分析了公司以往的經(jīng)營模式和營業(yè)組織模式，提出了調(diào)整營銷策略的方法和重新構(gòu)建營銷組織的方案，經(jīng)過反復(fù)修改，最終獲得了董事會的批準(zhǔn)。

    許非認(rèn)為公司原有的營業(yè)組織比較簡單，人員素質(zhì)也很不理想，根本不能適應(yīng)規(guī)范化、專業(yè)化營銷模式的需要，因此他辭退了銷售經(jīng)理和上海營業(yè)所所長，留下了一些基層營銷人員。同時(shí)，他認(rèn)為公司的薪酬體系也極不合理，代之以目前管理界盛行的績效考評體系。

    上任后不久，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，他又設(shè)立了廣州、北京兩個營業(yè)所，這兩個營業(yè)所所長由他過去的老部下?lián)�任，而上海營業(yè)所所長由原來的一位營業(yè)員擔(dān)任。隨后，他又陸續(xù)地從社會上招聘人員，尤其注重招募自己的老部下。

    為了凝聚優(yōu)秀人才和自己一起打拼，許非開出了看似優(yōu)厚的條件，但是果子畢竟是掛在樹上的，現(xiàn)實(shí)通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績效考核。

    許非具有在跨國公司、民營企業(yè)等各類公司工作的經(jīng)歷，精通中國市場潛規(guī)則，他在制定人員激勵機(jī)制時(shí)，本著一個基本原則：隊(duì)伍擴(kuò)大，待遇降低，成本不變。

    在他的績效考評體系里，營銷人員的收入由四部分組成： 中高層員工收入：底薪+福利+月度績效工資+年底績效工資，即年薪制；中低層員工收入二底薪+福利十月度績效工資+銷售提成。

    其月度績效考評的指標(biāo)分為四大項(xiàng)，即財(cái)務(wù)，客戶、執(zhí)行、學(xué)習(xí)。井在每個項(xiàng)目下設(shè)定細(xì)化項(xiàng)目，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是定量指標(biāo)，包括銷量目標(biāo)、市場開拓目標(biāo)、整體推廣效益、費(fèi)用控制四個方面。其他各項(xiàng)指標(biāo)為定性指標(biāo)，如執(zhí)行力包括以下各項(xiàng)：計(jì)劃執(zhí)行管理、總結(jié)修正跟進(jìn)、品項(xiàng)布局落實(shí)、計(jì)劃定性任務(wù)、臨時(shí)指令任務(wù)、專案執(zhí)行效果、政策貫徹程度、部門協(xié)調(diào)障礙、流程制度違規(guī)等幾個方面。每個考核項(xiàng)目以及下面的細(xì)化項(xiàng)目根據(jù)重要性和不同崗位的特點(diǎn)，其權(quán)重不同。

    如果員工當(dāng)月的績效考評分?jǐn)?shù)能夠達(dá)到平均數(shù)，那么就能拿到該職位的平均績效工資；如果超出或者低于平均數(shù)，那么績效工資根據(jù)相應(yīng)比例發(fā)生變化。員工如果能夠拿到平均績效工資，其收入相當(dāng)于當(dāng)?shù)卮笮兔駹I企業(yè)同等職位收入，但與正規(guī)外企相比差距明顯。

    但是，在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，許非也許是無意，也許是另有考慮，一直沒有就年薪的績效考核辦法與公司達(dá)成一致明確下來。

    對于許非的新政，營銷組織成員大多數(shù)保持沉默。老員工明顯感覺自己的收入降低了，即使考核能夠順利地拿到平均分，仍然不如過去的工資高。心里頗有怨言；新員工也感覺自己的收入和公司當(dāng)初承諾的相差甚遠(yuǎn)，公司開的是空頭支票，發(fā)現(xiàn)上當(dāng)了。大家唯一的希望寄托在能夠創(chuàng)造營銷奇跡上，在開始的幾個月里，由于忙于培訓(xùn)和招聘等事務(wù)，盡管營銷業(yè)績不盡如人意，外方給予諒解，整個營銷團(tuán)隊(duì)的績效考核分?jǐn)?shù)按照平均數(shù)計(jì)發(fā)。但是隨后由于業(yè)績沒有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，整個營銷團(tuán)隊(duì)的考核問題變得復(fù)雜起來。由于公司人力資源部沒有介入營銷團(tuán)隊(duì)的績效考核，營銷團(tuán)隊(duì)的績銷考核工作就由許非一個人來做。由于營銷團(tuán)隊(duì)的個人業(yè)績半斤八兩，定量指標(biāo)基本一致，而定性指標(biāo)則彈性很大，因此，許非的老部下憑借個人關(guān)系考核分?jǐn)?shù)還過得去，一些善于處理人際關(guān)系的營銷人員也馬虎過關(guān)，而大多數(shù)員工的考核分?jǐn)?shù)則越來越難看。員工開始抱怨?fàn)I銷目標(biāo)制定的不合理，認(rèn)為公司通過績效考核把公司應(yīng)該承擔(dān)的損失轉(zhuǎn)嫁到員工身上。此外，由于公司的產(chǎn)品市場處于幼稚階段，市場規(guī)模有限，基層員工個人的銷量始終徘徊在一個比較低的水干線上，而提成系數(shù)又定得很低，所謂提成就如同鏡中花、水中月。

    績效考核分?jǐn)?shù)低導(dǎo)致員工收入下降，基層員工開始感覺到生活的壓力，中高層員工也有捉襟見肘之感，他們都在心里詛咒是績效考核把員工變成了“民工”。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工辭職，至此公司人員開始大規(guī)模流動。由于公司的產(chǎn)品專業(yè)性比較強(qiáng)，需要對新員工進(jìn)行比較細(xì)致的培訓(xùn)，營銷高層在這一方面消耗了相當(dāng)大的精力。

    當(dāng)公歷新年到來時(shí)，由于幾個長期跟進(jìn)的大客戶大舉進(jìn)貨，公司的業(yè)績十分喜人，大家都破天荒地得到了滿意的績效考核分?jǐn)?shù)，大家以為春節(jié)時(shí)一定會得到一個夢寐以求的、鼓鼓囊囊的大紅包。然而銷售業(yè)績很快又降下來了，結(jié)果春節(jié)前的考核每個人都被扣掉一大塊績效工資。接下來的事情更讓人難堪，按照慣例，春節(jié)期間，公司會給每個員工兩個月的工資作為年終獎。然而，許非卻以營銷人員的收入是根據(jù)績效考核來確定的為由，拒絕給營銷團(tuán)隊(duì)發(fā)年終獎（拿年薪的人還沒有做滿一年）。大家對公司徹底絕望了。

    春節(jié)過后，許非上班的第二天就收到了兩份辭職報(bào)告，辭職的是北京和廣州營業(yè)所的所長。這是他比較看重的兩個人，他們的辭職讓他覺得很沒面子。盡管礙于情面，他勉強(qiáng)簽字同意了，但是在計(jì)算年薪時(shí)他卻設(shè)置了障礙。

    這時(shí)人們驚異地發(fā)現(xiàn)，在整個營銷部門的薪酬激勵文件里，對于年薪的規(guī)定除了基數(shù)外，完全沒有任何具體的發(fā)放辦法，比如發(fā)放的系數(shù)如何確定，發(fā)放的時(shí)間如何確定，等等。辭職員工認(rèn)為，系數(shù)應(yīng)該以平時(shí)的績效考核分?jǐn)?shù)作為年底考核的系數(shù)，而許非卻說系數(shù)是按照銷售目標(biāo)完成率來確定的；員工認(rèn)為計(jì)界年底部分績效工資的時(shí)間是進(jìn)入公司后的實(shí)際工作時(shí)間，而許非說試用期不計(jì)算在內(nèi)。這樣一算，兩位辭職員工年底部分的績效工資就所得寥寥。

    氣憤之余，兩位經(jīng)理人按照人們能夠接受的游戲規(guī)則，把能夠拿到桌面上的東西全都拿到了桌面上，公開倒戈。此時(shí)，許非進(jìn)入公司后那些受到壓抑的保守派，包括原來的外方副總經(jīng)理和其他部門的負(fù)責(zé)人，以及營銷團(tuán)隊(duì)的老員工，配合兩位辭職者一起發(fā)難，許非終于招架不住了，提前結(jié)束了這段職業(yè)生涯，他始終不明白，為什么自己精心設(shè)計(jì)的績效考核體系沒有帶來自己所期望的市場業(yè)績。

    許非五大硬傷傷人傷己

    ■案例點(diǎn)評

    法國歐蓓蘭化妝品企業(yè)集團(tuán)歐蓓蘭（中國）個人護(hù)理用品有限公司副總經(jīng)理、營銷總監(jiān)馮建軍：案例所折射出來的，是作為企業(yè)營銷負(fù)責(zé)人的許非，在整個項(xiàng)目的組織和管理方面存在著五個方面致命的硬傷。

    ■硬傷一：目標(biāo)管理操之過急。

    許非走馬上任之初，首先應(yīng)該明確自己所處的不利環(huán)境，因?yàn)槠髽I(yè)對營銷高層人事進(jìn)行調(diào)整，目的就是希望能夠快速解決企業(yè)所面臨的問題。所以許非一定要明白，只有全面了解和掌握了企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、內(nèi)部管理以及市場癥結(jié)等問題后，才能向投資方提交《市場營銷年度預(yù)算》和《目標(biāo)管理執(zhí)行方案》。許非在正式接管業(yè)務(wù)管理工作后，明確目標(biāo)管理是非常重要，然而他在目標(biāo)管理中卻犯了一個錯誤，操之過急。

    ■硬傷二：工作分不清主次。

    許非沒有擺正自己的位置，自己是營銷副總經(jīng)理，而不是銷售部經(jīng)理。作為企業(yè)首席營銷負(fù)責(zé)人，其職責(zé)就是要肩負(fù)起銷售和市場兩大塊管理工作。

     許非應(yīng)該根據(jù)原有產(chǎn)品的市場反饋情況以及歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行類比分析，適時(shí)導(dǎo)入新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和項(xiàng)目提案，以及作業(yè)時(shí)間表，循序漸進(jìn)地失去新產(chǎn)品上市工作。這樣，一方面可以激勵營銷員工的士氣，增加他們的收入，另一方面，可以讓投資方以及其他部門對于品牌建設(shè)、市場戰(zhàn)略規(guī)劃有―個了解和認(rèn)識的過程。

    ■硬傷三：團(tuán)隊(duì)建設(shè)大權(quán)獨(dú)攬。

    許非對營銷團(tuán)隊(duì)的管理概念是不清晰的，既然要“舉賢不避親”，那自己就一定要對整個團(tuán)隊(duì)隊(duì)負(fù)責(zé)，除了業(yè)績的提升和促進(jìn)外，更應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)管理上力求規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，建立透明的作業(yè)機(jī)制，為市場人員爭取最佳的工作環(huán)境、作業(yè)資源配置和市場支持。而許非卻大權(quán)獨(dú)攬，甚至甩開人力資源部門擅自行事，這種做法是非常不妥當(dāng)?shù)摹?/FONT>