在咨詢?nèi)肆�資源項(xiàng)目的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在績效管理方面存在著一些共同問題，比如，績效溝通、輔導(dǎo)不利，實(shí)施反饋困難，整體績效難達(dá)成等等，這些問題一直困擾著企業(yè)的管理者。那么這些問題是什么原因引起的呢？筆者認(rèn)為，這些問題的根源是對績效管理理解不夠深入，甚至陷入誤區(qū)。

    我們先看一則小故事：

    某猴王組織掰玉米比賽，讓黑猴和紅猴各帶領(lǐng)一支有四個(gè)小猴組成的團(tuán)隊(duì)，比賽規(guī)定：兩個(gè)團(tuán)隊(duì)各負(fù)責(zé)一畝地，先完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)為勝利者，各團(tuán)隊(duì)具體采用什么方法，由自己制定。

    兩個(gè)團(tuán)隊(duì)制定方案后，開始了比賽，黑猴站在高處看著，紅猴則邊看邊指揮。黑猴團(tuán)隊(duì)開始的時(shí)候一直領(lǐng)先，每個(gè)成員只要提前完成自己的任務(wù)就去休息了。紅猴團(tuán)隊(duì)的成員則是你追我趕，幾個(gè)小時(shí)過去了，紅猴團(tuán)隊(duì)把黑猴團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面，最終紅猴的團(tuán)隊(duì)勝利了。

    在開表彰大會(huì)的時(shí)候，黑猴和紅猴分別介紹自己的方案：

    黑猴：把一畝地分成四等份，每個(gè)人負(fù)責(zé)一份，各干各的，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)者可得獎(jiǎng)品的1/5.

    紅猴：按完成任務(wù)的多少排序。第一名得獎(jiǎng)金的1/3；第二名者得獎(jiǎng)金的1/4，第三名得獎(jiǎng)金的1/6，第四名得獎(jiǎng)金的1/10；另外設(shè)合作獎(jiǎng)，比如相互擦汗、鼓勵(lì)等。

    猴王聽了他們的方案后，向紅猴笑了笑并把獎(jiǎng)?lì)C給了他的團(tuán)隊(duì)。

    這則故事中提出了一個(gè)問題：同樣的團(tuán)隊(duì)，并且都有績效考核，為什么會(huì)有勝有��？當(dāng)今像紅猴團(tuán)隊(duì)一樣的企業(yè)是少數(shù)，但他們基本上都是很成功的企業(yè)，而“黑猴團(tuán)隊(duì)”卻比比皆是，且在痛苦中掙扎著。二者如此差別的原因，要?dú)w根于企業(yè)對績效考核的理解誤區(qū)。

    績效考核是對團(tuán)隊(duì)整體的考核，而非單純的個(gè)人考核

    黑猴團(tuán)隊(duì)本想把目標(biāo)分解下去，發(fā)揮個(gè)人的積極性。但他卻忽略了“個(gè)體不能代表整體，1+1不一定大于2”的道理。結(jié)果導(dǎo)致能力強(qiáng)的員工提前完成任務(wù)了而沒事做，能力差的員工拼命地干也完不成任務(wù)，造成了人力資源浪費(fèi)。

    筆者在做人力咨詢項(xiàng)目的過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很重視個(gè)人績效考核，卻很輕視像關(guān)聯(lián)、周邊指標(biāo)之類的績效考核，其結(jié)果就像黑猴團(tuán)隊(duì)成員一樣，自掃門前雪，團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏溝通與合作，影響了團(tuán)隊(duì)整體績效的發(fā)揮。

    績效考核是相對性的，而非絕對性的

    相對性這點(diǎn)，紅猴的規(guī)定體現(xiàn)得比較明顯，紅猴的規(guī)定意味著完成越多得到的獎(jiǎng)勵(lì)就越多，也就是說，只有員工既發(fā)揮了個(gè)人的積極性，又干得比其他員工好才能得到更多獎(jiǎng)勵(lì)，此規(guī)定中考慮到了員工之間的橫向比較，是一種很不錯(cuò)的方法。

    這點(diǎn)正是很多企業(yè)所缺乏的，在績效考核評(píng)優(yōu)的時(shí)候，不能只考慮指標(biāo)完成情況一個(gè)維度，還要考慮團(tuán)隊(duì)同類、同級(jí)這個(gè)維度，進(jìn)行橫向比較，選出相對貢獻(xiàn)較大的員工。這樣一來，員工就不會(huì)以保守的態(tài)度草草地完成自己的指標(biāo)任務(wù)了，他們會(huì)積極主動(dòng)地不斷改進(jìn)自己的工作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體的績效改善。

    千萬不要把指標(biāo)誤當(dāng)成目標(biāo)

    很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)像黑猴一樣，認(rèn)為如果員工個(gè)人的指標(biāo)達(dá)標(biāo)了，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)也就順理成章地達(dá)成了。這種觀點(diǎn)是不科學(xué)的。

    指標(biāo)絕不等于目標(biāo)，因?yàn)榱炕�的指�?biāo)只是用來保證目標(biāo)達(dá)成的有效方法之一，且只能反映關(guān)鍵部分客觀的目標(biāo)內(nèi)容，不能反映無法量化的部分。如果企業(yè)單純強(qiáng)調(diào)量化的指標(biāo)，可能會(huì)導(dǎo)致員工忽視目標(biāo)，更嚴(yán)重的是產(chǎn)生影響組織長遠(yuǎn)和全局利益的短期行為或片面行為。

    績效管理不僅只是人力資源部的工作

    很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)像黑猴一樣，認(rèn)為績效管理只是人力資源部的事，只應(yīng)由人力資源部來做。這種看法是不符合實(shí)際情況的，我們應(yīng)該像紅猴學(xué)習(xí)。

    績效管理是一個(gè)全員參與的過程。人力資源的工作范圍有限，他們不大可能熟悉公司每個(gè)工作崗位的業(yè)務(wù)和技能，并且和員工在一起時(shí)間很少，這就造成了人力資源管理者在員工績效輔導(dǎo)和溝通方面的先天性不足。相比之下，團(tuán)隊(duì)主管的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了，他們既熟悉團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)和技能，平時(shí)又和團(tuán)隊(duì)的成員接觸較多，很適合扮演績效輔導(dǎo)的角色。紅猴就是一個(gè)很優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)教練。

    所以，公司主管不僅要處理好日常管理工作，還要擔(dān)當(dāng)起團(tuán)隊(duì)成員績效輔導(dǎo)的工作，這樣，就可以與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行日常的溝通和及時(shí)地輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員工作上的不足。

    可惜的是，很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為績效管理只是人力資源部的事，從而導(dǎo)致公司的績效溝通輔導(dǎo)不足、實(shí)施困難。

    績效管理是企業(yè)管理的重中之重，它是公司管理團(tuán)隊(duì)和實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的有力武器，企業(yè)只有以整體的思想、全員積極參與的理念，并貫穿于日常的工作之中，才能充分發(fā)揮績效管理的巨大威力，為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。