我早年求學時，總是成績不好。曾有一位老師對我說：“道格，你應該可以表現(xiàn)得比現(xiàn)在更好得多�！钡�這種話無法激勵我。我父親的辦法更好，他會說，“起床開始工作！”我父親帶領我的時候，我總是能發(fā)揮潛力。

我當年那段被人形容為潛力很高的經驗，讓我體會到，當我們試著加速培養(yǎng)公司認為的高潛力人才時，很可能會出哪些錯。在組織內培養(yǎng)領導人各項能力的所有行動中，高潛力人才計劃最有可能產生預期之外的結果。

當你準備在組織內培養(yǎng)高潛力人才時，最好考慮一下，你是否可以容忍以下常見的負面效應：

1.為競爭對手培養(yǎng)領導人。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)內部的嬰兒潮一代員工中的很多人會在未來幾年退休之后，公司領導人可能會告訴我：“我們需要高潛力領導人計劃。請?zhí)峁┙o我們！”當我問：“這種計劃要如何與貴公司的領導力戰(zhàn)略搭配？”通常對方會停頓良久，然后說：“你說的‘領導力戰(zhàn)略’是指什么？我們想要培養(yǎng)一些領導人，因為我們很快就會缺少領導人�！�

如果高潛力計劃不屬于嚴謹規(guī)劃的領導力發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，結果多半是，你有一個很好的計劃，但是訓練出來的人才卻成為競爭對手未來的領導人。這是很簡單的數(shù)學。你每年訓練30位高潛力領導人，讓他們爭取五個晉升機會，其余25位沒有贏得晉升的高潛力人才，會在公司待多久，等待他們升官的機會來臨？一家全球科技公司開辦高潛力計劃兩年后，頂尖“畢業(yè)生”里有五人把握機會跳槽，在該公司最大的競爭對手公司內創(chuàng)造了一項新業(yè)務。為什么？他們厭倦等待下一次機會。如果你的計劃是一項整合人才培育計劃的一部分，你就會先思考那些高潛力人才未來幾年可能扮演的角色，也跟他們討論過這個問題。如此一來，他們留任的可能性會大得多。

2.分化員工。你如何挑選出領導力計劃的第一批或第二批領導人？如果程序不透明，就會有人假設，這個制度是用來獎勵“愛將”的。任何偏袒徇私的跡象都會破壞組織的氣氛。當我請一位領導人描述獲選參加公司領導學院的人選時，他哼了一聲說“不就是那些常見的人選嘛，高潛力人才的另一種說法就是馬屁精�！泵�盾的是，錯誤的程序可能破壞、而非強化那些獲選者的可信度。

比方說，你從每個部門或是事業(yè)處提名一些人選，再由高層主管團隊或是人力資源做最后的決定。你是否清楚說明，挑選標準是根據(jù)培養(yǎng)正確組織文化所需要的績效？如果沒有清楚說明標準，不同單位可能會基于相反的理由提出建議人選。此外，人們會比較，“為什么我連續(xù)三年的績效都比某某人好，但選中的卻是他？”

在另一家公司，高階領導人的整體聲譽受損，因為預算遭到削減時，無法履行當初說未來會提供訓練機會的承諾。之前一再強調培養(yǎng)未來領導人的重要性，現(xiàn)在被視為空談。

3.造成員工過度傲慢自負。如果高潛力人才計劃被視為對極特殊人員的獎勵，也就難怪有些參與者會變得很傲慢。我不曾因為人家說我很聰明，就受到激勵而有更好的成績。相反地，我會想要爭取更多注意，讓別人知道我很聰明。

絕佳的高潛力計劃始于一個假設：高潛力的人需要更大的挑戰(zhàn)和要求，所以就要給他們挑戰(zhàn)和要求。組織內關于這些計劃的所有溝通內容，都必須強調，這個計劃具有“不可能的任務”的特質：“如果你選擇接受的話，你的任務就是……”高潛力人才需要一個平臺來呈現(xiàn)卓越的成績，而不是一張?zhí)貦嗤ㄐ凶C。有位客戶很感謝我提醒他，追求晉升的抱負和追求成就的抱負，兩者是不同的。我們修改挑選人選的流程，要求被提名者努力思考他們是否渴望做出貢獻。我們取消了一些問題，比如“為什么你想要參加這項計劃？”這類問題往往會產生我所謂的“美國小姐參賽者的回答”，也就是模糊、但志向遠大的說法。

4. 瓦解你的核心業(yè)務。高潛力計劃的各個部分，是否與目前真實的業(yè)務挑戰(zhàn)有關？有些高潛力計劃讓領導人一再放下工作，到課堂去吸收經驗，還有些計劃則是設計了許多與關鍵業(yè)務挑戰(zhàn)無關的項目，這些做法浪費的不僅是訓練費用而已，還會降低短期業(yè)務績效，卻無法證明它們會如何增進長期的產出。不久前，我們會見一家全球能源公司的學習培訓人員，他們很驕傲地展示他們領導學院團隊的成果：超過20個項目明顯與公司目前的戰(zhàn)略目標連結。有些項目可能會通過新市場或新產品而帶來實質的成長機會，而且?guī)缀跛�有項目都�?zhí)行得很好。領導人學到良好的跨界思考方式、協(xié)作解決問題，以及更廣泛地了解本身的能力，同時對公司的成功做出明顯的貢獻。

這次談話和我與其他許多公司的談話形成對比，那些公司很滿意他們的領導力培訓計劃培養(yǎng)出更好的人才。培養(yǎng)出更好的人才是崇高的任務，不應該加以忽略，但在培養(yǎng)人才時，可以而且應該根據(jù)組織的任務和戰(zhàn)略方向來進行。

高潛力領導人計劃的基礎，應該是要徹底了解目前的業(yè)務戰(zhàn)略，以及未來成功所需要的企業(yè)文化。領導力戰(zhàn)略可以讓你知道，如何為正確的挑戰(zhàn)培養(yǎng)適當?shù)娜瞬�，從而達成戰(zhàn)略性的業(yè)務目的。