前段時間有個剛升任某集團北京分公司總經(jīng)理（此前是副總）的好友F來電話求助，說公司有個銷售總監(jiān)讓她非常頭疼：屢屢挑戰(zhàn)公司的管理制度，可由于他是業(yè)務高手，公司近一半兒的業(yè)績由他個人貢獻，而且北京分公司董事長（此前兼任北京分公司總經(jīng)理，為F的前任和直接上級）對他比較寬容，基本上都是“大事化小，小事化了”。所以，F(xiàn)接手之后覺得很難管理，故問計于筆者。

筆者讓她講了其上級此前是怎么處理這個銷售總監(jiān)犯的錯誤，并重點講第一次犯錯及處理過程。如下是這位銷售總監(jiān)第一次犯的錯誤及受到的處罰情況：

F所在的公司實行嚴格的保密工資制。這個銷售總監(jiān)通過職權(quán)獲取了銷售部門全部人員的工資表，并且把它公示在公司前臺。公司前臺出于職責要求，立即把這件事情按照程序匯報給了自己的直接上級——人力資源部經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理又立即按照程序匯報給了F（時任北京分公司副總經(jīng)理，分管人力資源部）。當時，F(xiàn)和人力資源部經(jīng)理立即找這位銷售總監(jiān)談話，制止其違規(guī)行為，結(jié)果這位總監(jiān)非但不認錯，還把舉報他的前臺小姑娘罵得大哭不止，甚至提出了辭職。F認為這位銷售總監(jiān)太不像話了，要求堅決處分這個總監(jiān)。然而，由于當時的總經(jīng)理“愛才”，最后，只是好言安撫并挽留了前臺，對這個總監(jiān)進行罰款了事，并無采取其他措施。

聽完F的介紹，筆者對她說，從你的描述中，我可以斷定：你們這位銷售總監(jiān)肯定不覺得自己做錯了什么，而且日后的行為還是依然故我、我行我素。F連聲稱“是”，并說煩惱的就是這個事兒。筆者說，你有沒有意識到，問題恰恰就來自于你們沒有正確處理好他的第一次犯錯：只是對他做了相應的處罰，而沒有讓他認識到錯誤。

其實，F(xiàn)的困境在現(xiàn)實的管理實戰(zhàn)中并非孤例，甚至還相當普遍。有些管理者非但不會正確處理犯錯的員工（尤其是那些“業(yè)務大拿”），甚至有不少管理者對處理這種犯錯的員工還會感到“發(fā)怵”。

那么，怎么解決這種管理困境，幫助我們的管理者有效管理好犯錯誤的員工，建設(shè)一支富有戰(zhàn)斗力和凝聚力的工作團隊呢？

建立正確的認知：糾錯而不僅僅是懲罰

我們在對待犯錯誤的員工時，最易犯的一個錯誤就是：過分依賴懲罰，以罰代管。誤以為懲罰自然而然地會帶來糾正。試圖用懲罰的方式讓員工明白你的要求，用懲罰來代替改造和糾正的過程，結(jié)果常常是適得其反。我們要做的是分析出現(xiàn)錯誤的原因，讓員工認識到錯誤，給予指導和糾正，從而改善和解決問題，而不是責罵甚至懲罰。

事實上，無數(shù)的管理實踐已經(jīng)證明，單純地懲罰最多會帶來被動地遵守，大家充其量是為了規(guī)避懲罰而減少再犯，卻很少能夠幫助建立起真正的責任意識、是非觀念和敬業(yè)精神。甚至如果用不好的話，還會造成管理者和員工之間的敵對情緒，導致后續(xù)變換了表現(xiàn)形式而一犯再犯。英國行為學家萊曼。波特

（LymanW.Porter）提出的著名的管理學中的波特定律就告訴我們：不要只盯著下屬的錯誤，當下級遭受管理者許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余的就聽不進去了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。

美國一家炸薯條的制造工廠，就是因為沒有認識到這種試圖用懲罰代替改造的傳統(tǒng)處分方式的弊端，總是以嚴厲的懲罰來對待犯錯的員工，導致了員工和管理層的尖銳對立。為了報復公司，有工人偷偷地將炸薯條從生產(chǎn)和包裝區(qū)運轉(zhuǎn)的傳送帶上拿下，拿粗筆寫上“下流話”，再神不知鬼不覺地放回原處。而且消息傳開，其他工人紛紛仿效，導致顧客投訴增多，讓公司陷入了極大的被動。

日本著名的企業(yè)家和管理大師稻盛和夫曾經(jīng)說過：“比完善制度更重要的是改變?nèi)诵摹！逼鋵�，對待犯錯誤的員工，我們同樣可以這樣說，“比懲罰員工更重要的，是讓他們真正認識到自己的錯誤，在內(nèi)心深處產(chǎn)生羞恥感和內(nèi)疚感，并且在明確企業(yè)要求的情況下，自發(fā)自愿地去改進”。否則，企業(yè)的處罰和員工的犯錯之間就會演變成一種斗智斗勇的智力對抗，同類的錯誤肯定還會繼續(xù)發(fā)生，甚至愈演愈烈。

方法得當：把“教育”放在“處罰”之上

面對犯錯誤的員工，永遠要記得的一個原則是：讓他們意識到自己的錯誤是比懲罰更重要的事情。“懲前毖后”只是手段，“治病救人”才是目的。讓員工認識到了自己的錯誤，他們才會真正有自覺改正的心，否則，他們只會認為這是管理者“小題大做”，或者是“故意和我過不去”。正如孔子告誡我們：“道之以德，齊之以禮，有恥且格�！敝挥袉T工真正明白了“是非”、“對錯”的道理，才會真正地進行自我約束和改進。在這一點上，方太集團做出了很好的嘗試和實踐。

在方太，對于犯錯的員工，教育是第一位的。特別是對那種犯C類錯誤（即比較輕的錯誤，比如像遲到、早退等）的員工，不像有的公司采取的做法——罰款，而取代罰款的是直接主管的談話，談話的目的就是要讓犯錯誤的員工覺得這件事情是不應該這么做的，下次不能再重復這樣的錯誤。該舉措自2009年初開始實施，通過一年的跟蹤，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，2009年員工犯C類錯誤的總數(shù)比2008年下降了50%，而且這樣明顯的改善還是在員工人數(shù)快速增長的情況下獲得的。

“風起于青萍之末”。在員工第一次犯錯、犯小錯的時候，就讓他們認識到自己的不對之處，建立起正確的是非觀念。這才是解決員工犯錯“屢罰不改”的根本之策。

無獨有偶，在筆者輔導的一家企業(yè)中，筆者驚訝地發(fā)現(xiàn)，在每次和他們的員工約談或會面時，無論管理者還是普通員工都會非常準時。而且，這家公司95%以上的員工都是80后，甚至有不少是85后乃至90后。于是筆者進行了深入地探詢，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：原來，這家公司的創(chuàng)始人來自于聯(lián)想。他把聯(lián)想“遲到幾分鐘罰站幾分鐘”的做法引進了自己的公司，老板帶頭執(zhí)行。對遲到的員工既不罰款，也不批評，就讓你在眾目睽睽之下站著開會或者參加討論。久而久之，員工會因為“好沒面子”、“不好意思”，自覺養(yǎng)成了守時的習慣。

投入精力：重視員工的選擇和使用

《黃帝內(nèi)經(jīng)》認為，醫(yī)者的最高境界是“不治已病治未病”。事實上，管理的最高境界也是如此。從源頭上和過程中減少員工犯錯的動機與可能，是管理員工犯錯的最高境界。當然，要做到這一點，需要我們從人員，機制/制度/流程，文化/理念/價值觀三個方面協(xié)同努力。限于篇幅，我們重點談談管理者容易忽視的人員的選擇和使用。

毫無疑問，好員工首先是選出來的。而這，恰恰是我們各級管理者容易忽視的事情。很多時候，我們會因為“著急用人”或者是覺得這個人“可以沖業(yè)績”等，而不對員工詳加考察便招錄進來。錄用之后才發(fā)現(xiàn)問題多多，然后就試圖改造他，結(jié)果發(fā)現(xiàn)雖消耗了大量的時間、精力，往往卻收效甚微。

其實，一個優(yōu)秀的管理者，他一定是一個好的人力資源經(jīng)理。他知道，與其把時間和精力放在事后費盡心思將不合適的員工朝自己期待的方向改造，不如一開始就花時間精挑細選，找到“對的人”。因此，他會未雨綢繆地考慮自己的用人需求，并提前安排招聘，防止這件“重要而不緊急”的事情變得“重要而且緊急”（甚至更多時候僅僅剩下了“緊急”）。而且，更重要的是，他還會認真地考慮：在自己的團隊中、崗位上到底需要什么樣的人；這些人應該有什么樣的情緒、理念、價值觀，應該有什么樣的學習、記憶及行為模式；以及自己應該用什么樣的方法來衡量自己制訂的這些標準等。

除了把好員工“入口關(guān)”，優(yōu)秀的管理者還會特別在工作過程中關(guān)注對員工的管理。他們既不會“臨時抱佛腳”，等員工犯了錯才去管理；也不會“事后諸葛亮”，當員工“無可救藥”時，搬出自己一貫的懲罰措施，來證明自己的正確和英明。

優(yōu)秀的管理者，必定會實施“過程管理”和“長線作業(yè)”。他們不會每年只在下達任務或者安排總結(jié)的時候，才來和員工討論自己的要求與期望。他們一定會在布置完目標和任務以后，保持對員工工作的有效跟進和足夠的面對面溝通。他們會了解員工工作進展，及時給他們提出改進建議，敲定改進措施和方案。他們會利用每一次的會議、談話、交流，不斷向員工重復強調(diào)和明確自己與公司的期望。他們把每次與員工的接觸，都當作進一步向?qū)Ψ矫鞔_期望的機會，而且讓員工始終記得自己的關(guān)切、信任和期待。

古人云：“人非圣賢，孰能無過。”再精致、再周到的管理，也無法涵蓋企業(yè)千變?nèi)f化的管理實踐。因此，員工犯錯誤在所難免，而對管理者而言，遇到犯錯誤的員工要你給出恰當處置的情形也在所難免。作為一名管理者，需要時刻牢記的是：自己對犯錯員工的不當處置，不僅可能無助于錯誤的更正，反而可能造成更強烈的反彈和敵對。而對犯錯員工的正確處理，則不僅不會傷害到員工的士氣，反而會幫助你塑造“建立起責任心、是非觀、擁護企業(yè)和團隊價值理念”的好員工。