企業(yè)在傳統(tǒng)4P（崗位、市場、能力素質和績效）薪酬理念支撐之下，應逐漸向4E的薪酬模式去過渡，讓兩者并存。

4P更多解決的是基礎的崗位體系、薪酬體系的搭建，是從崗位角度出發(fā)的；而4E更多是從企業(yè)整體出發(fā)，從企業(yè)未來成長角度出發(fā)，這兩者并不矛盾。那么怎么去思考這種轉變呢？

第一，傳統(tǒng)的模式的薪酬體系中，按崗位付薪意味著尊重崗位價值，意味著可以和市場上相同行業(yè)或不同行業(yè)的相同崗位用同一種價值語言去對接，從而使企業(yè)得知某一個崗位在市場上這個錢付得對不對，有沒有競爭性。金融危機之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，按崗位價值付薪意味著企業(yè)還沒開始運營前，企業(yè)已經(jīng)面臨一筆相當高的人工固定成本。

第二，傳統(tǒng)薪酬模式強調跟市場去掛鉤和在市場上的競爭力，但很多時候市場調研報告并不能告訴你為什么市場上的某些崗位、某些企業(yè)一定要設定這個薪酬價位，市場調研報告只是告訴企業(yè)一個數(shù)據(jù)，而不提供數(shù)據(jù)背后的邏輯。最后的結果是大家水漲船高，陷入了一場人才爭奪戰(zhàn)。

第三，薪酬要去和人的能力掛鉤。這“看上去很美”，但一些長期執(zhí)行的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，每個崗位對員工素質的需求不同，員工通過自己的能力改進去“爬階梯”。但是，企業(yè)很難去認定員工的行為是怎么改變的，能力是怎么提升的。而且，這種制度使得企業(yè)很難去鼓勵員工協(xié)作和跨部門的協(xié)作，所以企業(yè)整體的能力其實在一定程度上是被損傷的。

第四，薪酬和績效掛鉤。關鍵問題在于和哪些績效掛鉤：是和年終的結果掛鉤，和組織核心能力的提升掛鉤，還是和過程性的績效掛鉤？如果忽視這一點的話，組織最終可能還是很難持續(xù)的成長、發(fā)展。

傳統(tǒng)的4P比較微觀，從崗位出發(fā)，從人出發(fā)，最后把需求做一個加總。這種薪酬理念，顯現(xiàn)出越來越多的局限性。