在企業(yè)管理水平提升過程中，職能管理部門的考核一直是個難題，其中大部分都是定性工作，難以通過定量指標精準考核。目前，大多數(shù)企業(yè)對此要么硬性量化，效果甚微、成本巨大、得不償失，要么“走形式”，作用不大。定性工作的考核難題在企業(yè)中存留至今。

德魯克在《卓有成效的管理者》中表示：一項決策如果沒有具體的行動步驟，并指派工作和責(zé)任，那便不能算是一項決策。特別是在推行某一決策，執(zhí)行人員必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時，化決策為行動更是重要的考慮！

因此，筆者在多家企業(yè)的管理項目實踐中，通過深入分析員工績效行為、績效現(xiàn)狀、各類考核模式的優(yōu)劣、考核對員工績效水平的影響等，提出了“績效溝通例會”的考核機制。

一、績效管理的目的不是考核，是希望通過考核不斷糾正員工的行為偏差，使之更稱職，團隊更優(yōu)秀。

企業(yè)為什么考核不考核不行嗎在一家企業(yè)有過這樣有趣的現(xiàn)象：管理者為改善混亂的勞動狀況，設(shè)置“職業(yè)行為禁區(qū)”，即一旦觸犯則后果非常嚴重。歷時數(shù)月通過起草相關(guān)條例、廣泛召開會議、反復(fù)討論修改完善等過程，形成《職業(yè)行為禁區(qū)庫》，張貼于各個工作區(qū)域。一位人力資源管理者卻高喊：“你這么做，我抓不到人了，怎么辦？”作為企業(yè)的管理者，將管理標準滲透入員工心中，沒有人出現(xiàn)企業(yè)禁止的行為，難道不好嗎？

因此，企業(yè)首先需明確考核的正確定位，績效考核是企業(yè)管理的工具，不是為了“抓壞人”。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，考核重在提升優(yōu)化行為，而非獎金。切勿將績效會議開成“批判大會”、末位員工的“批斗大會”，使得員工聽到考核或績效會議就心驚膽戰(zhàn)，產(chǎn)生叛逆情緒。這樣，績效管理將導(dǎo)致員工工作積極性受挫，成長發(fā)展緩慢，進入惡性循環(huán)。

二、企業(yè)定性工作管理不是說說而已，需要通過良好的流程和制度建設(shè)實施來支撐。

基于正確的績效考核目的，將績效提升與員工成長發(fā)展相結(jié)合，設(shè)計簡約易操作的績效溝通會議流程（如圖）和制度，使員工積極參與績效管理，學(xué)習(xí)成長與發(fā)展。

具體會議流程關(guān)鍵點描述如下：

1.總結(jié)自評與分解計劃

會前準備。員工根據(jù)本周工作完成情況，進行總結(jié)與自我評價（A+/A/A-），并填寫自評理由說明，同時規(guī)劃形成下周工作計劃。

（1）績效計劃形成。部室重點工作分解+部室督辦工作落實+業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)落地+崗位職責(zé)具體化。

（2）績效計劃制定原則�！岸�八原則”，區(qū)分“重點工作”、“常規(guī)工作”，切忌事無巨細。

SMART原則，即計劃、目標制定需“具體”、“可衡量”、“可實現(xiàn)”、“時限明確”。這既是過程績效輔導(dǎo)的重要依據(jù)，也使績效成績令人信服。因此，下級的計劃需上級審閱、指導(dǎo)、把關(guān)，切忌“走形式”。

2.分析反饋與溝通輔導(dǎo)

員工在績效溝通會議上，做本周工作匯報和問題反饋，自評為“A+”、“A-”工作情況須詳細匯報（A++需說明理由，A-需提出改進的建議）。

（1）陽光點評與方法指導(dǎo)。員工自我評價是關(guān)鍵，將上級評價重心轉(zhuǎn)向“自我評價”，員工自我總結(jié)和評價過程，更有助于其清晰認識自己的績效狀態(tài)，并作為上級評價的依據(jù)。

對于A+，宣導(dǎo)表揚，作為年末“卓越工作”考核申請的基礎(chǔ)（如通過某個小制度、小流程優(yōu)化或合理化管理建議，解決了長期存在的問題，促進成本控制、效益提升或部室內(nèi)管理提升等）。

對于A-，特別是頻繁出現(xiàn)的工作問題點、長期績效欠佳的員工需重點關(guān)注，持續(xù)追蹤落實、采取措施逐個攻破、不“走形式”。

（2）角色分析與前饋控制。中層管理者將部門公司級重點工作分解至崗位，強調(diào)工作中的重點和履職關(guān)鍵點，對部分難點工作給予指導(dǎo)，幫助員工理順工作思路（預(yù)前控制，提高員工工作效率）。如責(zé)任角色分解，對于一項需跨崗位或跨部門合作的工作，明確責(zé)任角色（誰牽頭、誰承擔、誰配合），有助于提高工作效率。會后，員工根據(jù)部署完善計劃。

（3）結(jié)果應(yīng)用。優(yōu)秀評價“A+”的累計，第一，作為薪酬績效聯(lián)動分配依據(jù)；第二，作為后備選拔依據(jù)；第三，作為員工職業(yè)發(fā)展晉升的參考依據(jù)。讓優(yōu)秀員工從物質(zhì)、精神、長遠發(fā)展等多個方面得到激勵，建立企業(yè)對優(yōu)秀員工的尊敬和認可，提高全體員工工作學(xué)習(xí)的積極性。

三、任何企業(yè)管理的方法都需要實踐反復(fù)驗證和效果分析論證，“能用、好用”是標準。

通過在多家企業(yè)的實踐，企業(yè)的管理者，特別是中層管理者普遍反映：部室工作越理越順了，員工明確了工作目標和重點，丟三落四現(xiàn)象減少了，效率提高了，員工越來越喜歡學(xué)習(xí)交流，團隊越來越和諧了。

對單位而言，績效例會是耗時費力的“新增”工作，且需長期堅持才可見效。因此，推行初期，需各級管理者深入理解、加強宣導(dǎo)，逐漸內(nèi)化為企業(yè)的管理理念與習(xí)慣。根據(jù)經(jīng)驗作出如下實施提示：

（1）時間控制。員工多的部門，切忌逐條匯報，避免會議冗長、效率低、占用過多工作時間，導(dǎo)致員工產(chǎn)生逆反心理，要挑選工作亮點及問題點作為員工匯報的核心。

初期（前1-3次）：員工梳理工作內(nèi)容、制定計劃耗時較長，且需輪流匯報總結(jié)、計劃和自評，上級給予指導(dǎo)和評價，要有耐心。

后續(xù)（3次之后），常規(guī)工作已基本成形，變動不大，即可只匯報重點工作情況、A+及A-工作，領(lǐng)導(dǎo)選擇性點評，縮短時間，提高效率。

（2）組織者要把控會議進程，按流程圍繞工作提升開展，忌將會議變成思想教育會。

（3）切忌評價過于復(fù)雜，簡單的A-AA+即可，評價不是目的。

（4）借助信息化技術(shù)，提高過程效率。通過評價操作信息化，使得評價操作簡單易行，累計體現(xiàn)員工績效表現(xiàn)和貢獻，為員工晉升提供數(shù)據(jù)支撐。

以企業(yè)績效提升和發(fā)展為目標，通過“績效溝通例會”機制建設(shè)，實現(xiàn)過程績效溝通的規(guī)范化，落實定性工作的標準和要求。同時還可將此過程與員工職業(yè)發(fā)展管理高效結(jié)合，為員工績效水平提升、培養(yǎng)可持續(xù)支撐企業(yè)發(fā)展的核心人才隊伍提供平臺。