本文作者Sam Altman曾被《商業(yè)周刊》評為最優(yōu)秀的年輕企業(yè)家，他是位置服務(wù)提供商 Loopt的聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO，該公司于2012年3月被預(yù)付借記卡業(yè)務(wù)公司Green Dot收購。

完成融資后，創(chuàng)業(yè)公司接下來面臨的最大問題就是人才招聘了。尋找優(yōu)秀的人才對于創(chuàng)業(yè)公司至關(guān)重要，但也十分艱難，這可以說是創(chuàng)始人最重的一副擔(dān)子了。只有好的團(tuán)隊(duì)才會做出好的產(chǎn)品，再優(yōu)秀的創(chuàng)始人也無法獨(dú)撐一家企業(yè)。對于人才招聘，我有以下幾點(diǎn)建議：

多花時間

大部分創(chuàng)業(yè)者在人才招聘方面所花的時間都不夠。在確定公司理念并完成產(chǎn)品與市場的匹配（product-market fit）后，你就應(yīng)該花三分之一，甚至是一半的時間來招聘人才。對于工作繁重的你來說，這聽起來或許有些不可思議，但為了公司的最大利益，你應(yīng)該這么做。好的公司永遠(yuǎn)都不乏優(yōu)秀人才。

這是一件無法交給別人的事，你必須親自去尋找、了解這些人才。Keith Rabois認(rèn)為，在公司達(dá)到500人的規(guī)模以前，CEO/創(chuàng)始人應(yīng)該親自面試每一位候選人。

親自實(shí)踐

在招聘某一職位時，你必須先通過實(shí)踐對這個職位有深刻的認(rèn)識了解，否則很難找到合適該職位的理想人選。有一個經(jīng)典的例子，是一個技術(shù)型CEO決定聘請一個銷售副總裁，原因是他自己不想碰銷售的事。這是不行的。首先，他必須親力親為，細(xì)致地去了解銷售要干些什么；選出幾位候選人之后，再與董事會或投資人討論確定最終人選。

聰明高效

無論招聘什么職位，候選人都必須具備兩個優(yōu)點(diǎn)：聰明和高效。具體而言，在招聘人才時，你可以與他們聊過去的工作，問他們所做過的印象最深和最成功的項(xiàng)目；可以了解他們?nèi)绾伟才乓惶斓墓ぷ魃�活，以及過去一個月內(nèi)做過些什么；可以在某一方面進(jìn)行深入溝通，了解他在某一項(xiàng)目中的職責(zé)是什么；還可以問如何解決在所應(yīng)聘職位上遇到的相關(guān)問題。

結(jié)合上述問題和對簡歷的提問，你基本可以對候選人的效率有一定了解。在經(jīng)過一小時左右的談話后，你對候選人的智商也能有一定認(rèn)識。如果你覺得面試結(jié)束后一無所獲，或覺得這場面試很無聊，那這是個不好的信號。真正成功的面試應(yīng)該像對話一樣，而不是你問我答的形式。

要記住，只有聰明、高效的人才會很快適應(yīng)新的工作。

聘前試用

這是我最重要的一條建議。一般而言，僅僅通過面試很難去想象與該候選人共事的感覺如何。因此，在條件允許的前提下，可以讓候選人在正式被聘用前先進(jìn)入公司工作一兩天，工資按合同工來支付，時間可以是晚上或周末。如果招聘開發(fā)者，就讓他試著為一個不太關(guān)鍵的項(xiàng)目寫代碼；如果招聘公關(guān)人員，就讓他寫一段新聞稿，并尋找合適的媒體報道新聞。

這樣一來，你就能更好地了解候選人的工作能力，而候選人也能加深對公司的了解。

正確途徑

要通過正確的途徑來招聘人才，這基本上就是指通過你的人脈來尋找人才。我所遇到的最優(yōu)秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你覺得這些人并不一定愿意為你工作，你也要使出渾身解數(shù)去爭取他們。這樣做哪怕只有5%的成功率，也算值得。

我知道的所有成功的初創(chuàng)企業(yè)一直以來都是這么做的。當(dāng)你確定一個人社交很廣時，你應(yīng)該跟進(jìn)他，盡可能地從他口中多了解人才信息。有時候，為了得到優(yōu)秀人才，你必須要不擇手段。真正優(yōu)秀的人從來不會主動找工作，所以你不應(yīng)該把眼光局限在求職者身上。

求職網(wǎng)站和獵頭效果都不理想，召開會議則是個不錯的方式，例如舉辦一些技術(shù)對話來招聘技術(shù)人才等。如果你的企業(yè)已具有一定知名度，那么校園招聘也是個很好的選擇。

還需注意的是，不能只把目光放在公司所在的地區(qū)。

人才招聘是個長線投資，你認(rèn)識一個優(yōu)秀的人之后，有可能一年內(nèi)（甚至更久）都不和他談?wù)撀毼恍畔ⅰＤ氵�可以利用投資人及其人脈來尋找人才，在你給投資人做進(jìn)展報告時，可以順便告訴他們你需要什么樣的人才。關(guān)于這點(diǎn)建議我還有一個心得，那就是盡量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率往往是最高的。

公司使命

為吸引人才，你必須先明確公司的使命。作為創(chuàng)始人，你難免會覺得每個人都像你一樣，對公司所做的事充滿熱情，但事實(shí)并非如此。你需要花大量的時間向候選人闡述公司的使命，激發(fā)他的熱情。

此外，你還應(yīng)該借助董事會或投資人的力量來完成招聘收尾工作。一旦確定人選后，就應(yīng)盡快進(jìn)入收尾階段。候選人進(jìn)入企業(yè)后的負(fù)責(zé)人（最好還有CEO）應(yīng)該想方設(shè)法留住候選人，與候選人保持每天一次的交流頻率。

星期天法則

招聘時還應(yīng)遵循“星期天法則（Sunday test）”，即想象一下，你是否會因?yàn)橄矚g和這個人待在一起而愿意在星期天和他到公司加班？同事對比彼此的認(rèn)可和好感對于形成良好的企業(yè)文化十分重要。我只聘用過一個我不太喜歡但很優(yōu)秀的人，而結(jié)果證明，我的這個決定是錯誤的。

不過，同時也需要注意保證企業(yè)員工思維的多元化。

企業(yè)價值觀

首先，你要投入大量的時間打造企業(yè)的文化價值觀，確保所有員工都了解并認(rèn)同這一價值觀。在招聘時，你應(yīng)該尋找與該企業(yè)的文化價值觀相契合的人才。

Groupon 創(chuàng)始人Andrew Mason曾說過，價值觀是一個企業(yè)的決策框架，使員工能夠在企業(yè)面臨利益沖突時（如增長vs用戶滿意度），做出與創(chuàng)始人相同的決策。

在篩選候選人時，應(yīng)首先考慮是否與企業(yè)的價值觀相契合。對一個企業(yè)而言，員工觀點(diǎn)和性格多元化是必要的，但價值觀多元化卻未必是件好事。對于那些我行我素、不愿認(rèn)同你企業(yè)價值觀的候選人，不要也罷。

此外，在員工入職初期盡量避免遠(yuǎn)程工作，這樣不利于培養(yǎng)員工對公司價值觀的認(rèn)同感。

永不妥協(xié)

初創(chuàng)企業(yè)有時會出現(xiàn)人手緊缺的狀況，而找個不是那么聰明或不夠契合企業(yè)文化的人比尋找理想人選要輕松得多。但越是處于創(chuàng)業(yè)初期，就越不能在人才招聘方面妥協(xié)。有時寧愿失去一筆交易或推遲產(chǎn)品發(fā)布時間，也不能將就著聘用一個中庸的人，這樣做后果將不堪設(shè)想。

所謂近朱者赤近墨者黑，中庸的員工會對整個企業(yè)造成影響。

舍得花錢

在創(chuàng)業(yè)初期，的確應(yīng)該在各方面盡量控制成本，但對優(yōu)秀人才的支出卻是個例外。

其中，最應(yīng)該舍得的是股權(quán)。最健康的報酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是略低于市場價的薪水+豐厚的股權(quán)，對于資深人士，報酬水平可能還要更高。不過，要記住很多成功的公司都不是資深人士創(chuàng)立起來的。我的這個觀點(diǎn)肯定會引起爭議，但這才是正確的策略。如果想要高于市場的薪水，那他們就應(yīng)該去沒有多少股權(quán)的大公司。

最理想的情況是，你所支付的薪水剛好能保證不讓候選人捉襟見肘。股權(quán)獎勵會稍微復(fù)雜一些，但有一個原則是，你最初招聘的20個人的股權(quán)獎勵應(yīng)該是投資人所建議的兩倍。對于一個運(yùn)作良好，但尚未取得突破性成績的企業(yè)而言，我知道的股權(quán)獎勵結(jié)構(gòu)大概是：第1位和第20位工程師分別有1.5%和0.25%的股權(quán)。不過，這是因企業(yè)而異的。

我也見過所有工程師薪水相同的企業(yè)，而且似乎發(fā)展得還不錯。這些工程師在該企業(yè)的薪水低于其它企業(yè)，但他們對企業(yè)股權(quán)的未來價值很有信心。這類人才是你需要找的人才。

相信直覺

在面試過程中你要注意細(xì)節(jié)，因?yàn)槟憧梢詮倪@些細(xì)節(jié)中看出候選人是否適合創(chuàng)業(yè)。例如，太過于關(guān)注職銜或手下團(tuán)隊(duì)人數(shù)的人就不適合創(chuàng)業(yè)。面試得多了，你很快就會有些感覺。如果你對是否招聘一個人感到猶豫的話，那就pass吧。

隨時招聘

招聘是一個長期的過程，而非出現(xiàn)職位空缺時才組織的活動。這個過程具有極強(qiáng)的不可預(yù)測性，如果你發(fā)現(xiàn)一個很合適的人，但你近兩個月內(nèi)暫時用不到他，你仍然應(yīng)該聘用他。

果斷解雇

在我認(rèn)識的創(chuàng)業(yè)新手中，沒有一個可以快速果斷地開除不合適的員工；而幾年以后，他們沒有一個不承認(rèn)這樣做的必要性。

你無法保證你招到的所有人都是適合公司的。如果一個人已經(jīng)顯然不適合再待在公司，那么這種狀況以后也很難會改變。與其抱著“明天會更好”的幻想，不如趁早說再見。解雇員工對創(chuàng)始人而言是最困難的事情之一，但你必須克服這一困難，并且相信果斷解雇一定會勝過猶豫不決。

制定招聘流程

讓你團(tuán)隊(duì)中的每一個人都寫下他們對是否聘用某一個候選人的想法，這樣便于你今后回顧你的決策。面試結(jié)束后，最好能與每一位面試官對此進(jìn)行面對面的簡單討論。

讓其中一位面試官與應(yīng)聘者一起用餐，并確保面試官每一次都要準(zhǔn)時，這樣才能給應(yīng)聘者留下一個良好的印象。

要有一個跟進(jìn)整個面試過程的負(fù)責(zé)人，確保面試內(nèi)容的全面，并在面試結(jié)束后召集所有面試官進(jìn)行討論。此外，還需要建立一個統(tǒng)一的招聘決策框架。

要記住，即使你的員工在業(yè)務(wù)方面再優(yōu)秀，也不一定做得來面試的事情，所以對面試官要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。

有所不為

有些創(chuàng)始人會盲目招聘，擴(kuò)大公司規(guī)模。有時候小的團(tuán)隊(duì)效率反而更高。因此，你應(yīng)該想想每一個項(xiàng)目或工作最少需要多少人，盡可能地控制團(tuán)隊(duì)人數(shù)， 不要為了招聘而招聘。

招聘是一件艱難但重要的事情。成功地招聘到一個人時，不要忘了思考如何留住他。要做一個稱職的經(jīng)理，與員工保持溝通，確保他們覺得在這里工作是快樂而充滿挑戰(zhàn)的。保持企業(yè)的活力是留住人才的關(guān)鍵，每隔半年左右可以調(diào)整一次職位。當(dāng)然，最重要的是要繼續(xù)為企業(yè)尋找更多優(yōu)秀的人才，這也是留住企業(yè)其他人才的一大關(guān)鍵。

發(fā)現(xiàn)并善用人才也許不像發(fā)現(xiàn)并解決問題那么激動人心，不過，這卻是你走向成功的必備能力。