績效管理被譽(yù)為“管理者的圣杯”，它的初衷是部門與員工通過持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而在許多企業(yè)中，績效管理流于形式，成為了簡單的薪酬管理工具。這座本應(yīng)連接公司戰(zhàn)略與員工工作的橋梁變成了橫在企業(yè)管理者與員工之間的圍墻。

許多管理者希望調(diào)高績效目標(biāo)從而提升員工效率，然而企業(yè)利用績效管理盲目壓下任務(wù)指標(biāo)，員工就有可能會在表單上弄虛作假。因此，疑問隨之而出，績效目標(biāo)值是否制定得越高越好?如何確定最佳績效目標(biāo)?應(yīng)該重點考核哪些工作指標(biāo)?企業(yè)如何通過管理和激勵確保員工完成績效指標(biāo)?

在過去，實行企業(yè)績效管理(BPM)的主要目的是為了獲得更高的利潤，預(yù)算和規(guī)劃應(yīng)用程序、計分卡是其優(yōu)先采用的手段。但如今，公司業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門和IT部門的決策人更加希望通過更有效地管理運營和業(yè)務(wù)流程，來達(dá)到創(chuàng)造價值的目的。

一種新的績效管理方法---運營績效管理(OPM)應(yīng)運而生。OPM作為一種管理實踐，是指企業(yè)為實現(xiàn)一系列共同目標(biāo)、達(dá)到更高的經(jīng)營效益，去理解、優(yōu)化和整合各種運營活動。它覆蓋了生產(chǎn)和服務(wù)型組織的所有流程，包括供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系事務(wù)。

絕大多數(shù)企業(yè)不單單關(guān)注交易系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來源，而是管理運營績效。因此，在何處以及如何改進(jìn)運營績效非常關(guān)鍵。然而目前這方面的努力是由企業(yè)內(nèi)的各個不同部門分別進(jìn)行的，不僅毫無效率，操作起來還相當(dāng)復(fù)雜。于是，企業(yè)集結(jié)組織所有力量，努力改善內(nèi)部各不相同的IT解決方案，尋求更為有效的方式來評估和監(jiān)控業(yè)務(wù)活動。

在績效制度推行的過程中，管理者的角色異常關(guān)鍵。技術(shù)技巧性的難題容易解決，而理念的轉(zhuǎn)變卻往往需要一個較長的過程。通常情況下，一項新制度的推行要經(jīng)歷五個階段，而經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，管理者的心理與行為也會隨著階段的變化而發(fā)生微妙的改變。

第一階段：準(zhǔn)備實施階段，此時管理者會有排斥心理，這是因?qū)ν菩薪Y(jié)果的未知而表現(xiàn)出的一種自然反映。

第二階段：推行階段，這時由于來自上級的壓力而使管理者不得不將新制度作為在一段時期內(nèi)的主要工作目標(biāo)之一，但實質(zhì)上他們有可能并不清楚其內(nèi)涵。

第三階段：試運行階段，由于需要花費大量時間來處理和解決由于實施新制度而產(chǎn)生的種種問題，如獎酬制度的改變引發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部矛盾等，這令管理者再次陷入抵觸與反感的情緒中。

第四階段：深入理解階段，之所以這樣概括是因為管理者通常在這個階段已經(jīng)明確了自身的定位，并且能夠有條不紊地進(jìn)行制度的推行。

第五階段：主動推行階段，通過長時間的大力推行，新制度已基本融入了日常工作。此時管理者已經(jīng)歷了一個全面的轉(zhuǎn)變過程，不僅全面理解并接受新制度，并且還十分善于通過壓力傳遞來切實激勵員工的卓越表現(xiàn)。

綜合所述，要順利在企業(yè)中推行績效管理制度，必須首先切實考慮改造現(xiàn)有的一些不利于制度推行的現(xiàn)狀。

在績效周期內(nèi)，管理者作為員工的績效合作伙伴和輔導(dǎo)員對員工進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)，與員工開展持續(xù)的對話溝通，幫助員工正確認(rèn)識工作當(dāng)中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對員工進(jìn)行適時的指導(dǎo)，并把自己對員工績效的建議和看法告訴員工。

讓員工感覺到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對話的，使員工從內(nèi)心愿意接受管理者的指導(dǎo)，愿意做出改變，為達(dá)成績效目標(biāo)而積極工作，并主動與管理者溝通，尋求管理者的支持。

這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績效目標(biāo)會朝好的方向發(fā)展，最終實現(xiàn)和超越這些目標(biāo)。