一、國(guó)有企業(yè)員工差異化管理的內(nèi)在需求

1、崗位和員工的差異性是客觀存在的

人力資源管理興起的一個(gè)重要原因就在于:管理者越來越意識(shí)到人與人之間的差別是顯著的,企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容確有區(qū)別。鑒于此,人力資源管理要實(shí)現(xiàn)差異化成為共識(shí)同樣道理,人力資源管理中的勞動(dòng)關(guān)系管理也應(yīng)相應(yīng)地實(shí)現(xiàn)差異化,在以往的人力資源管理實(shí)踐中,我們通常會(huì)按照勞動(dòng)力的社會(huì)屬性或心理學(xué)特征對(duì)人力資源進(jìn)行分類,如性別、年齡、經(jīng)歷、工種或者氣質(zhì)類型、個(gè)性等標(biāo)準(zhǔn),據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行差異化管理。

2、人力資源管理差異化是節(jié)約管理成本的需要

現(xiàn)代企業(yè)在擁有相對(duì)豐富的物質(zhì)資本的同時(shí),迫切需要尋找與之匹配的人力資本,但并不是所有的員工對(duì)企業(yè)都具有同等的重要性,企業(yè)只有擁有較多高水平的人力資本,發(fā)展的空間才會(huì)比較大。同時(shí),企業(yè)每雇用一個(gè)員工都會(huì)耗費(fèi)一定的成本,除了向員工支付報(bào)酬和福利、提供培訓(xùn)等物質(zhì)支出之外,還要花費(fèi)很多非貨幣性的成本。因此,在組織內(nèi)部多種類型的員工同時(shí)存在的情況下,如果不能有差別地管理員工,仍然對(duì)員工“一視同仁”地投入相同費(fèi)用的話,勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)管理成本的浪費(fèi)。

3、對(duì)人力資源實(shí)行差異化管理有利于提高管理的效率

對(duì)不同人力資源的正確劃分,能夠?qū)⑷粘Ｐ缘墓ぷ饕?guī)范化,減少無效勞動(dòng),使管理人員集中精力解決特殊性問題,從而提高人力資源管理的效率,節(jié)省了管理人員的時(shí)間和精力。同時(shí)有利于企業(yè)進(jìn)行正確的人力資源需求分析,做出合理的雇傭決策。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源差異化管理實(shí)施對(duì)策

1、針對(duì)高價(jià)值和高獨(dú)特性的人力資源

這類員工可稱為核心員工,他們從事與企業(yè)生存和發(fā)展密切相關(guān)的工作,企業(yè)將其視為產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。核心員工所處的基本上是賣方勞動(dòng)力市場(chǎng),在勞企雙方的力量對(duì)比中,占相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。對(duì)這類員工,管理者應(yīng)注重勞動(dòng)關(guān)系中的信任和組織承諾,要與員工建立以組織為家的緊密的勞動(dòng)關(guān)系,鼓勵(lì)雇主和員工在開發(fā)企業(yè)關(guān)鍵技能方面相互投資。管理這類人力資源的關(guān)鍵因素是長(zhǎng)期介入和投資,組織通過投資和開發(fā)員工技能,允許員工更多地參與企業(yè)決策活動(dòng),使員工產(chǎn)生高水平的持續(xù)承諾,而員工的承諾就能轉(zhuǎn)化為更高的績(jī)效。這類員工一般都能得到高薪水、高福利甚至企業(yè)的一部分股權(quán),工作中的自主性也比較大。但同時(shí)這類員工是企業(yè)用人中的“雙刃劍”,他們?cè)诰哂懈邇r(jià)值和高獨(dú)特性的同時(shí)也會(huì)給企業(yè)造成一定的威脅,因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)為這類員工提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì),花費(fèi)較大的成本,但能否收回投資是一個(gè)長(zhǎng)期的、有風(fēng)險(xiǎn)的過程。另外,一旦這些核心員工違約離開企業(yè),就有可能把核心技術(shù)帶走,會(huì)給企業(yè)造成巨大損失。因此,對(duì)這類員工除了要有健全的激勵(lì)機(jī)制以外,還需要有相應(yīng)的約束措施,如在勞動(dòng)合同中設(shè)置競(jìng)業(yè)禁止條款和商業(yè)機(jī)密條款,以此維護(hù)企業(yè)的利益。

2、針對(duì)高價(jià)值而非獨(dú)特性的人力資源

這類員工是企業(yè)的必備員工,從事一般意義上的傳統(tǒng)工作。企業(yè)可以直接從市場(chǎng)獲得這類員工,他們擁有的技能很大部分是各企業(yè)通用的。為有效地管理這一類員工,組織將謀求建立一種以自身利益為前提的、以提高生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的互惠式共生勞動(dòng)關(guān)系。這些員工較少對(duì)組織承諾,而是更多的對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展承諾,所以他們向組織提供的技能都是建立在希望得到高回報(bào)的基礎(chǔ)上的。但是就組織而言,在關(guān)注即時(shí)績(jī)效的同時(shí),必然期望在雙方關(guān)系存續(xù)期間員工對(duì)企業(yè)有一定程度的忠誠。因此,企業(yè)也會(huì)為這類員工提供較好的工資待遇,薪資水平高低將以市場(chǎng)為指導(dǎo)。

3、針對(duì)價(jià)值和獨(dú)特性都較低的人力資源

這類員工是企業(yè)的輔助性員工,從事基礎(chǔ)性工作,例如操作工人、普通文秘、后勤人員等。這類員工價(jià)值較低,且容易在開放的勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲得,他們擁有的技能可以說是一種“公共知識(shí)”。這一勞動(dòng)力市場(chǎng)是買方市場(chǎng),其勞動(dòng)力數(shù)量在我國(guó)相當(dāng)龐大,但是這類員工的作用也是顯而易見的,企業(yè)各類活動(dòng)的開展都離不開這類輔助性員工,保持其工作的連貫性是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的。針對(duì)這類員工,企業(yè)方將以命令和服從為基礎(chǔ)建立勞動(dòng)關(guān)系,與之簽訂盡量詳細(xì)的勞動(dòng)合同,并嚴(yán)格按照合同履行職責(zé),管理方的主要工作在于制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作方法和制度化的工作流程,做好監(jiān)督和約束,努力追求管理的規(guī)范化。這類員工的薪資水平一般都不高,以滿足一般生活為標(biāo)準(zhǔn)。

4、針對(duì)高獨(dú)特性低價(jià)值的人力資源

這一類人力資源通常是指那些從事基礎(chǔ)研究,不直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)活動(dòng)的工程師和科研人員等,又比如企業(yè)內(nèi)部刊物的作者等,他們也屬于企業(yè)的輔助型員工,但其工作又是難以替代的。這類員工在某種程度上是獨(dú)一無二的,但他們對(duì)創(chuàng)造客戶價(jià)值并不具有直接的作用,這類人力資源使企業(yè)處于兩難境地,其低價(jià)值使得企業(yè)不愿花費(fèi)較多的成本進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng),且內(nèi)部化的成本過高,其獨(dú)特性又決定了企業(yè)無法完全依賴外部資源得到適用的技能。因此,可以采取業(yè)務(wù)外包的作法或雇傭非全日制員工,如一些企業(yè)與高校在基礎(chǔ)性研究方面的合作對(duì)這類員工的勞動(dòng)關(guān)系管理應(yīng)該以合作為基礎(chǔ),與之建立一種聯(lián)盟關(guān)系,注重協(xié)調(diào)。

三、國(guó)有企業(yè)人力資源管理差異化管理的環(huán)境建設(shè)

1、讓員工參與制定動(dòng)態(tài)績(jī)效考核目標(biāo),激發(fā)員工工作熱情

如果將對(duì)員工的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體行為,即“事前計(jì)劃”,并且考核標(biāo)準(zhǔn)的制定由部門經(jīng)理和員工共同完成則會(huì)收到良好的效果。通過各級(jí)主管和員工之間的溝通以及書面調(diào)查等形式制定崗位工作說明書,明確每個(gè)崗位的工作流程和職責(zé),使得員工對(duì)自己所處的崗位有明確的認(rèn)識(shí)是很有必要的。通過雙方共同分析和制定的切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)不僅使員工增強(qiáng)了與企業(yè)共同發(fā)展的意識(shí),增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)目標(biāo)上的共同責(zé)任,而且還可以促進(jìn)主管與員工的溝通,便于主管在員工執(zhí)行目標(biāo)的過程當(dāng)中起到監(jiān)督、輔助的作用,并在員工偏離目標(biāo)的時(shí)候予以警示�？己藰�(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)抓住關(guān)鍵指標(biāo)、避免繁瑣,盡量量化,并且考核期間應(yīng)可隨客觀因素進(jìn)行調(diào)整,也就是動(dòng)態(tài)的考核目標(biāo)。這不僅實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),還促使員工個(gè)人利益和組織利益相一致,使得在企業(yè)管理中形成公司成長(zhǎng)的正向反饋管理回路。

2、優(yōu)化評(píng)估工具

目前大多數(shù)企業(yè)將360度的績(jī)效評(píng)估用于對(duì)員工的行政管理,而忽略了其對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的作用。通常是到了年底,由人力資源部組織員工進(jìn)行一次年終總結(jié),并填寫一份績(jī)效評(píng)估表,列出各項(xiàng)需要評(píng)估的項(xiàng)目,如工作成績(jī)、能力、態(tài)度等等。所有的項(xiàng)目都要通過員工自評(píng)、同事之間互評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、考核小組審定等程序進(jìn)行全面的評(píng)估,考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格等檔次,每個(gè)部門還有獲得優(yōu)秀的名額限制,評(píng)估得出的分?jǐn)?shù)與員工薪酬、晉升等掛鉤,管理者與員工的溝通僅僅是一個(gè)分?jǐn)?shù),并且大多是良好,可想而知,員工對(duì)績(jī)效評(píng)估也就缺少了充分的信任。本文認(rèn)為,合理的績(jī)效評(píng)估表應(yīng)分為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表、素質(zhì)評(píng)估表和個(gè)人發(fā)展評(píng)估表三個(gè)表格,分別用來對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、素質(zhì)和發(fā)展?jié)撃苓M(jìn)行評(píng)估。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是由管理人員與員工共同制定動(dòng)態(tài)的績(jī)效考核目標(biāo)后,由管理人員對(duì)員工實(shí)施的工作業(yè)績(jī)考核,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表應(yīng)列出崗位職務(wù)說明、考核期的績(jī)效考核目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作項(xiàng)目、所需的條件和完成時(shí)間、效果等等,考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等五個(gè)檔次,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果與員工的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。素質(zhì)評(píng)估是對(duì)員工個(gè)人工作能力和表現(xiàn)的評(píng)價(jià),通過問卷調(diào)查方式由員工個(gè)人、上級(jí)、同事、下屬和相關(guān)客戶對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。為了達(dá)到公平、公正評(píng)價(jià)個(gè)人能力的目的,素質(zhì)評(píng)估不與員工薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤,僅為換崗、培訓(xùn)、晉升等提供依據(jù)。個(gè)人發(fā)展評(píng)估是挖掘員工個(gè)人發(fā)展?jié)摿Φ囊粋�(gè)輔助手段,包含有員工想改變的意愿和個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)想、管理者對(duì)員工今后改進(jìn)工作、崗位晉升、擴(kuò)展和發(fā)揮潛能的建議等等,人力資源部可作出次年的換崗、培訓(xùn)計(jì)劃,還可以對(duì)次年績(jī)效考核的方案進(jìn)行必要的修改。

3、加強(qiáng)績(jī)效溝通與反饋

績(jī)效反饋應(yīng)貫穿于整個(gè)績(jī)效管理的過程當(dāng)中,傳統(tǒng)的企業(yè)中員工與管理者溝通績(jī)效的機(jī)會(huì)不多,管理者在績(jī)效管理過程中常用的反饋方式是召開部門會(huì)議,定期下指標(biāo)、分任務(wù),員工在年終也僅僅是拿到一個(gè)分?jǐn)?shù)或考核等級(jí)結(jié)果�？�(jī)效溝通是管理者與員工追蹤工作進(jìn)展情況,找到影響績(jī)效的原因和應(yīng)采取方法和措施的過程,績(jī)效溝通的方式有很多,如定期或不定期的部門或小組工作情況交流會(huì)、員工定期書面報(bào)告、專門的溝通以及非正式的溝通等等。另外,績(jī)效溝通要做到及時(shí)、準(zhǔn)確,才能達(dá)到解決問題、明確和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的目的。正確反饋評(píng)估結(jié)果是決定整個(gè)績(jī)效評(píng)估是否有效關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一,只有正確地對(duì)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行反饋,并且正確地傳達(dá)企業(yè)對(duì)員工的期望,才能使企業(yè)和員工達(dá)到共同改進(jìn)和提高的目的。一般來說,年度或半年的績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)由總經(jīng)理或副總經(jīng)理負(fù)責(zé)向其主管部門管理人員反饋,部門管理人員向其部門員工反饋,人力資源部在整個(gè)反饋過程中應(yīng)起到幫助、指導(dǎo)和監(jiān)督作用。

4、提高人力資源管理人員素質(zhì)

績(jī)效評(píng)估的具體執(zhí)行人是各級(jí)管理人員。隨著通信企業(yè)的不斷發(fā)展,一批年輕干部不斷涌現(xiàn),加強(qiáng)管理者的素質(zhì)也是績(jī)效評(píng)估能夠有效、公正執(zhí)行的一個(gè)關(guān)鍵。人力資源部在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估之前應(yīng)對(duì)管理人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),保證他們做出的評(píng)估前后一致并公平、公正。在績(jī)效評(píng)估過程當(dāng)中要根據(jù)不同的評(píng)估執(zhí)行人進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo),發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)與其溝通并共同修正,并且對(duì)其執(zhí)行績(jī)效評(píng)估的過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)估,以幫助其不斷地提高績(jī)效評(píng)估的水平。

為了起到監(jiān)督、指導(dǎo)和控制的作用,對(duì)人力資源部人員的培訓(xùn)也不容忽視。傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)中人力資源部的工作一直停留在行政事務(wù)管理上,為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整的需要,人力資源管理的戰(zhàn)略職能也日益重要,對(duì)人力資源部人員進(jìn)行專業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系培訓(xùn)是很有必要的。