網上有個笑話：快過年了，大伙都在討論公司的年終獎、年終福利，有的人炫耀公司發(fā)了多少多少獎金，有的人炫耀公司發(fā)了什么什么福利，旅游券、購物券什么的等等，只有你默不作聲，最后經不住小伙伴們的盤問，你很無奈地說："我們公司發(fā)了個郵件，祝大家節(jié)日快樂，闔家團圓!"

這段時間，我走了幾家企業(yè)，發(fā)現一有趣的現象。有一家公司人事經理終于熬到了頭，升到了總監(jiān)的位置，他手下的人卻不開心的說："老大太摳了，升了都不請我們吃個飯什么的，就當天買了袋桔子給大伙吃，真是太摳了"。在另一家公司，由于現任的行政總監(jiān)調走了，來了個新總監(jiān)，同樣聽到手下的人說："新總監(jiān)太摳門了，見面會就是大家相互介紹了一下，飯都不請我們吃一個，拿著月薪比我們年薪還高的工資，真摳門啊!"這是怎么了呢?!部門老大和領導都變得如此這般摳門。

如果一個老板或部門負責人，他只將目光停留在短期的項目利潤或整體的收益上，那么他的公司或部門也只能是曇花一現，不會實現可持續(xù)發(fā)展的目標。只有與員工分享利益，才是一個團隊或一家公司可持續(xù)發(fā)展的終極保證。如果你想獲得利潤的全部或者80%以上，對不起，也許短期內你是盈利的，賬戶的錢在迅速增加，但如此持續(xù)下去的結果，必然是你逐漸變成窮光蛋，而不是員工越來越忠心賣命，你在將來的某一天，看到的會是團隊的分崩離析，所有的下屬無情地離你而去。確切地講，是被拋棄了。

今天，對于企業(yè)來講，最為重要的就是各方面的人才，這將是企業(yè)發(fā)展唯一最值得依靠的動力，沒有人才，再好的方案、策略，都將是一紙空文，無法兌現。只有企業(yè)中的每個人都能認真負責、積極投入，公司才具備在激烈競爭中取勝的條件，才具有良好的成長潛能。也就是說人力資本的價值和增值程度遠遠高于團隊財務資本的價值。很多企業(yè)一講到節(jié)約成本，首先想到的是人力成本，我覺得這是最不好的領導者的想法，大凡一名優(yōu)秀的管理者，他們在這方面均能高瞻遠矚，注重團隊的長遠發(fā)展，而不是只關注一時的興衰。優(yōu)秀的領導者，常常將員工看看作公司最為重要的財富，而不是搶奪利潤的強盜。

在我看來，好的公司應該跟員工分享利潤，讓員工成為公司的主人，從公司的成長中受益，來調動他們更大的積極性，從而為公司創(chuàng)造更多的財富。我們常常為公司提煉、設計他們的企業(yè)文化理念、核心價值觀等，通俗的講就是找一套符合其公司特點的經營哲學思想�？偨Y過往的案例，我們發(fā)現，凡是員工待遇在地區(qū)或行業(yè)居于中上水平的企業(yè)，其文化都能有效的落地，從而形成良性循環(huán)。而那些待遇一般的公司，員工"聽話"程度自然不夠，文化落起地來，難度就會很大。所以企業(yè)千萬不要想著如何克扣員工的利益，整天想著怎么在員工身上省錢，這雖然一時能節(jié)約不少的錢，但長遠來看，卻丟掉了企業(yè)發(fā)展的根本。

第一，員工的收入得不到保證，公司發(fā)展了他們卻沒有從中受益，員工的積極性就是水中月、鏡中花，工作效率也成問題，這也是為什么企業(yè)的老板們在談到其"愿景"時，躊躇滿志、信心百倍，唾沫橫飛，而對員工卻毫無觸動，因為員工感覺到這個"愿景"與他個人的利益有絲毫的關系。第二，這樣的公司，人才的流失率都會很高，無法聚攏最優(yōu)秀的人才為其效力，總是處于"鐵打的營盤流水的兵"的狀態(tài)，長此以往，怎么可能實現公司的發(fā)展目標呢?

星巴克的創(chuàng)始人霍華德-舒爾茨2007年重新接管了公司。在近三年間，公司有將近一千家的店鋪關閉，關閉的店鋪主要分布在美國。經過舒爾茨的力挽狂瀾，星巴克的股份開始得以反彈，并在2010年10月份達到三年來的最高位，舒爾茨在《一路向前》中有比較詳細的描述。對取得這樣的成績，舒爾茨表示："我一直相信只有員工的利益得到切實保障，股東的長期利益才能夠得到保障。"為了解決舒爾茨聲稱的"咖啡店內員工的敬業(yè)靈魂缺失"問題，星巴克出臺了此類獎勵計劃。在這份獎勵計劃出臺后，更多的前線員工將有資格獲得其中的分紅，同時員工獲得獎勵的期限也將有所縮短。

再看看我們國優(yōu)秀的企業(yè)，像華為、萬科，包括一些細分領域內影響力很大的企業(yè)，像超市的胖東來、餐飲的海底撈，尤其最近很火的蘇州德勝洋樓，其員工都是普通的農民工，但是他們每年請這些農民工到喜來登大酒店吃年夜飯，這是"史無前例"的，等等這些企業(yè)，一個共同點就是樂于與員工分享蛋糕，而得到的回報是員工非常珍惜這份工作，以更高的熱情和積極性投入工作中，管理成本也就低，企業(yè)又能把蛋糕做得更大，從而形成良性循環(huán)。

所以，從根本上講，員工、企業(yè)和客戶，這三方面是相互依存的，是一個需要共同協(xié)助的利益結合體。公司既依靠客戶，更依靠員工。如果一名領導者、管理者只著眼于現在，看不到公司的長遠發(fā)展，他也就不會和員工分享公司的利潤，從而也就無法更好的調動員工為公司積極的工作，提升整體業(yè)績，這是一種雙輸的局面。

因此，我認為，把蛋糕做在的前提是，要樂于、敢于、擅于分享既有的蛋糕!