新的管理技術(shù)與方法總是伴隨原有管理方法運(yùn)用的過程中出現(xiàn)的管理問題而出現(xiàn)，績(jī)效評(píng)價(jià)也不例外，目前企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)變“不效”問題主要有幾個(gè)方面：

1.未與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施連結(jié)：

績(jī)效指標(biāo)未將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到員工個(gè)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)希釋現(xiàn)象，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相違背的行為。

2、未與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊相連結(jié)：

將其視為一種專門的技術(shù)沒有與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊協(xié)同發(fā)揮作用。

3、直線部門參與不夠：

將其視為人力資源部的事情，各級(jí)管理者沒承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

4、未將個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相結(jié)合：

個(gè)人業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬洗嬖诓町�，�?duì)個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)優(yōu)良并不等于團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)良，只有用團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來(lái)管理個(gè)人業(yè)績(jī)才能產(chǎn)生方向一致的合力。

5、績(jī)效指標(biāo)繁雜，重點(diǎn)不突出：

績(jī)效考核最忌諱的是考核指標(biāo)過多，面面俱到，指標(biāo)過多必然影響權(quán)重的分配，使我們要關(guān)注的重點(diǎn)指標(biāo)淹沒在繁多的考核指標(biāo)中，再加上人的精力總是有限的，過多的指標(biāo)必然削弱員工對(duì)重點(diǎn)工作的關(guān)注。

6、追求短期利益，忽視長(zhǎng)期利益：

考核指標(biāo)過度強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略或不重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)，為企業(yè)的衰亡種下了禍根。我們經(jīng)�？梢钥吹皆S多企業(yè)在快速成長(zhǎng)期總是在說銷售額要達(dá)到多少，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)要達(dá)到多少，很少聽到經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)，市場(chǎng)安全指標(biāo)，內(nèi)部管理方面的指標(biāo)。隨著企業(yè)的迅速成長(zhǎng)，管理問題成堆，公司最終由內(nèi)耗走向衰落和消亡。財(cái)務(wù)指標(biāo)是長(zhǎng)期內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素的外在表現(xiàn)。

7、評(píng)價(jià)指標(biāo)單一：

不分人員類別統(tǒng)一采用一套評(píng)價(jià)指標(biāo)，看起來(lái)形式上整齊劃一，實(shí)際上評(píng)價(jià)的征對(duì)性和效用性極差。不同類型的員工有不同的素質(zhì)模型，如研發(fā)人員重要素質(zhì)是創(chuàng)新能力，生產(chǎn)人員強(qiáng)調(diào)的是技能，管理人員強(qiáng)調(diào)的是綜合分析能力、自律等。用統(tǒng)一的模型來(lái)評(píng)價(jià)不同的人顯然不合適宜，這樣的評(píng)價(jià)不會(huì)產(chǎn)生積極的效果。

8、評(píng)價(jià)目的運(yùn)用單一：

績(jī)效評(píng)價(jià)僅用于獎(jiǎng)金的分配，這也是績(jī)效評(píng)價(jià)沒有與人力資源其它功能模塊綜合運(yùn)用產(chǎn)生的惡果。因?yàn)橐�分配�?jiǎng)金，評(píng)價(jià)人在評(píng)價(jià)時(shí)容易走中間路線，“你好、我好，全都好”，做老好人;另一方面對(duì)于被評(píng)價(jià)人來(lái)說也不愿暴露或正視自身的缺點(diǎn)與不足，這樣對(duì)于改進(jìn)公司與員工本人績(jī)效都極為不利。