當(dāng)你被老板照顧、欣賞，或得到他們的信任時(shí)，你是否會(huì)在工作中感到快樂并提高辦公效率？

超過100項(xiàng)研究證明了員工對(duì)工作的投入程度與績(jī)效之間有或多或少的聯(lián)系，2012年韜�；輴偅�Towers Watson）對(duì)30個(gè)國家32000名雇員進(jìn)行了一次全球勞動(dòng)力研究，結(jié)果印證了“我們對(duì)工作的感受”與“我們的工作表現(xiàn)”之間有直接和根本上的因果關(guān)系。

這項(xiàng)新研究的結(jié)論是：傳統(tǒng)意義上對(duì)工作的投入，或者說員工對(duì)工作全情投入的意愿已經(jīng)不足以支撐他們?cè)诓粩嗵岣叩囊�求下帶來頂�?jí)的表現(xiàn)。所以現(xiàn)在的問題是“愿意”不代表“能夠”。

今日商業(yè)世界需要的是“持續(xù)性投入”。研究發(fā)現(xiàn)，達(dá)到“持續(xù)性投入”的關(guān)鍵因素是建立一個(gè)能增強(qiáng)員工身心健康水平、提高員工福利待遇的工作環(huán)境，從而充分激發(fā)雇員的熱情。此外，我認(rèn)為企業(yè)還應(yīng)關(guān)注員工心理和精神的福祉——更具體地說，利用專注和使命感所帶來的能量。

“很多雇主都在努力提高員工的福祉和待遇，典型的方法是獎(jiǎng)勵(lì)那些擁有良好生活習(xí)慣的員工，這些員工經(jīng)常鍛煉身體，有良好的飲食習(xí)慣，或者很好地控制了慢性疾病的發(fā)展。反其道行之的員工則會(huì)受到懲罰�！边@個(gè)報(bào)告推斷說，“這些都很重要，但是要?jiǎng)?chuàng)造持續(xù)性投入，雇主不能拘泥于這些基本的福利項(xiàng)目，還要從更廣泛的層面上考慮職場(chǎng)能量的問題�！�

如果雇主能激發(fā)員工的高投入度，那么企業(yè)會(huì)獲得驚人的收益。

韜�；輴倢�(duì)全球50個(gè)公司分析得知，雇員投入度低的企業(yè)，平均營業(yè)利潤率低于10%，而雇員投入度高的企業(yè)的利潤水平則在14%左右，而能創(chuàng)造“持續(xù)性投入”的企業(yè)平均營業(yè)利潤率高達(dá)27%。

投入度低的企業(yè)中大約有40%的雇員表示，他們可能會(huì)在接下來的兩年內(nèi)離職，與之相比，傳統(tǒng)意義上高投入度的雇員的離職率為24%，而“持續(xù)性投入”的企業(yè)員工離職率僅為18%。

準(zhǔn)確地說，什么是能量？從物理學(xué)上講，能量就是做功（work）的能力。換句話說，“能量”與“能力”從本質(zhì)上是可以互換的。簡(jiǎn)言之，能量就是我們自身的推動(dòng)器，它幫助我們將自身的技巧和才能應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)生活中。沒有足夠的能量，技能則如無源之水。員工無法在沒有能量的情況下勉強(qiáng)工作，但這種情況在職場(chǎng)中卻越來越常見。

今天的組織中，壓力過大和倦怠已成為辦公室的默認(rèn)情緒。這種情緒不可能馬上得到改觀。對(duì)員工提更高的要求，但給予他們更少的資源已成為職場(chǎng)中的常態(tài)。有效解決工作能量的問題需要個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)者和整個(gè)組織的共同努力。

對(duì)于組織來講，要到達(dá)“持續(xù)性投入”的挑戰(zhàn)是如何將精力從向員工索取更多轉(zhuǎn)向到滿足員工核心需求上面，這樣員工的潛力才能得以釋放、能量得以爆發(fā)，并更積極主動(dòng)的投入工作中。

韜�；輴偺貏e指出，組織應(yīng)利用政策與實(shí)踐來保證員工可以更好的管理自己的工作負(fù)荷，享有更平衡的生活方式，以及在“如何完成工作”和“何時(shí)何地完成工作”上擁有更大的自主權(quán)。我們發(fā)現(xiàn)制定工作時(shí)間靈活性和遠(yuǎn)程工作方面的政策有助于建立激勵(lì)性的工作環(huán)境，例如限制會(huì)議時(shí)間長(zhǎng)度和必須回復(fù)電子郵件的時(shí)間段長(zhǎng)度。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，他們要重新將自己定義為辦公環(huán)境的“首席能量官”。能量是可傳導(dǎo)的，管理者的影響可形成正能量和負(fù)能量�！肮芾碚呤菃T工生態(tài)系統(tǒng)的核心”韜睿惠悅推斷說，“他們會(huì)影響每位員工每天的工作體驗(yàn)…”

在對(duì)所有可持續(xù)投入的員工調(diào)查中，有74%的人相信高層領(lǐng)導(dǎo)者十分關(guān)心他們的切身利益。而傳統(tǒng)意義上投入的雇員中僅有44%表示對(duì)管理者的認(rèn)同，而這個(gè)數(shù)據(jù)在員工投入度低企業(yè)中較低，僅為18%。

對(duì)于員工來說，他們面臨的挑戰(zhàn)是對(duì)自己的表現(xiàn)負(fù)責(zé)，并避免自己陷入“默認(rèn)受害者模式”。研究發(fā)現(xiàn)，面對(duì)同樣的工作環(huán)境和同樣的工作要求，兩位員工的體驗(yàn)可能會(huì)完全不同，這著實(shí)令人感到意外。

那些愿意在自我管理和自我照顧方面擔(dān)當(dāng)更多責(zé)任的員工——不管他們所處何種類型的組織或接受誰的領(lǐng)導(dǎo)——比那些自以為是受害者的人感覺會(huì)更好、表現(xiàn)也會(huì)更好。我們?cè)诖私栌美滓鸹魻柕?#8226;尼布爾（Reinhold Niebuhr）的平靜禱告（Serenity Prayer）：將你的能量用于你能改變的事物上，不要將能量浪費(fèi)在你不能改變的事物上，你要提高自己的智慧來發(fā)現(xiàn)前后二者的區(qū)別。

如何創(chuàng)造一個(gè)高效的工作環(huán)境？第一步始于員工與管理者之間的相互尊重與相互投入。