大家都知道，績效管理當(dāng)中最糾結(jié)的工作之一就是指標(biāo)落實(shí)問題。上至老板到管理層，千辛萬苦定下KPI，下達(dá)各部門、各員工一一對號入座的時(shí)候，照理說應(yīng)該是績效指標(biāo)實(shí)施的開始，然而事實(shí)當(dāng)中并非如此，反而大多是矛盾的開始、對抗的開始。

部門主管對上級的抱怨是考核指標(biāo)不合理，任務(wù)太重，不可能完成;部門再向下傳達(dá)時(shí)，員工的理解是，領(lǐng)導(dǎo)不把我們當(dāng)人看!不把我們考到不會(huì)罷休，大不了走人。這樣的現(xiàn)象比比皆是，組織績效目標(biāo)的最終達(dá)成，都要通過所有員工的績效目標(biāo)來達(dá)成，沒有差績效員工哪來差績效企業(yè)?問題出在哪呢?

人們在接受信息傳遞的過程當(dāng)中，能理解的最多是傳達(dá)者所傳達(dá)的80%，信息會(huì)損耗至少20%。員工無法理解組織定下的績效指標(biāo)，不理解就不會(huì)有認(rèn)同，沒有認(rèn)同就不會(huì)全力以赴，不全力以赴就一定不會(huì)拿出最好的績效，不跟你對著干就不錯(cuò)了!

那么如何落實(shí)績效考核指標(biāo)呢?高層在戰(zhàn)略指引下，首先要商定出考核公司的KPI，高層認(rèn)可考核組織的關(guān)鍵KPI后，接下來才會(huì)主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)。有一點(diǎn)值得說明的是，績效考核首先要考的就是公司、考核高管。因此，高層一定要先協(xié)商為了達(dá)成多少萬、多少億，公司的KPI是什么?是利潤、營業(yè)額、市場占有率、成本、商業(yè)模式還是什么?搞清楚公司的KPI并研討一致后，得讓各個(gè)高管“認(rèn)領(lǐng)”回去。

其次，在落實(shí)指標(biāo)的過程中，不要忘了推動(dòng)落實(shí)的主要橋梁中層。中層就好像是一個(gè)人的脊梁，上面接著腦袋瓜子，下接身體的各個(gè)部位，脊梁出了問題，腦袋就會(huì)供血不足，容易的失眠、頭痛、頸椎痛啊;下面各部位也會(huì)血脈不通，脾虛肝虛還會(huì)坐骨神經(jīng)痛。因此，在落實(shí)指標(biāo)的過程中，適當(dāng)?shù)淖屩性鴧⑴c協(xié)商，而且，讓中層參議，能讓其切身地體驗(yàn)到高層的績效決策過程和決策的意義，對他來說也是一種尊重啊，他認(rèn)同了，才會(huì)主動(dòng)回部門給員工“吹風(fēng)”啊。

第三，對于我們確定的目標(biāo)，不可以讓大家知其然不知其所以然，而應(yīng)讓大家知其然亦知其所以然，這樣才能提高共識和認(rèn)同度。因此，針對各項(xiàng)關(guān)鍵KPI應(yīng)有具體的說明。不同的績效目標(biāo)，針對不同角度理解也有所不同，落實(shí)績效指標(biāo)的過程當(dāng)中，難免有爭議和不同的理解程度，有異議的部分，我們要做檢討。

第四，當(dāng)大家對定下的績效指標(biāo)都達(dá)到高度認(rèn)同后，我們要做的就是確認(rèn)承諾，即層層分解、簽訂績效合同。而在確認(rèn)承諾的過程當(dāng)中，我們需要考慮“多米諾效應(yīng)”，這樣才能確�？冃У恼�體帶動(dòng)性。

通過以上四步流程落實(shí)指標(biāo)，我們不但最大程度減少了績效能量損耗，同時(shí)大大提高了大家的參與度和認(rèn)同度。績效管理本身就是一種承諾管理，而最有效的承諾管理就是在高度認(rèn)同前提下的承諾管理。