最近，很多企業(yè)老板和人力資源從業(yè)者（以下簡稱“HR”）都不約而同地在社交平臺上轉發(fā)并爭論一條“索尼死于績效”的微信。作為“舶來品”，績效管理這個已被西方社會公認為先進的管理方法，為什么到了東方國家，不但出現(xiàn)了“水土不服”的癥狀，甚至成為阻礙企業(yè)繼續(xù)前進的“冤家”呢？

推行績效管理的常見誤區(qū)暫且不去細究索尼是否毀于“績效主義”，僅從國內中小企業(yè)借鑒和推行績效管理的過程來看，造成績效管理“水土不服”甚至失敗的原因，大都與以下推行績效管理的若干誤區(qū)有關。

●推行目的不明確。筆者曾在一次題為“基于戰(zhàn)略的績效管理”的公開培訓開課前，進行過一次非正式調查，結果表明：60%以上的HR或企業(yè)高管認為，績效管理是用來發(fā)放績效獎金的；20%左右的HR或企業(yè)高管認為，績效管理是為了便于對薪資進行調整；15%左右的HR或企業(yè)高管認為，績效管理是為員工內部職業(yè)發(fā)展（晉升、淘汰）提供參考依據(jù)……

推行績效管理的目的，旨在幫助員工持續(xù)提高工作效率，進而提升組織效益。而所謂的績效獎金發(fā)放、薪資調整、晉升抑或是淘汰不合適員工，都是達成績效管理結果的應用手段。令人遺憾的是，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都把“手段”視為“目的”，這無異于“南轅北轍”。

●盛行“拿來主義”。今年年初，一位企業(yè)老板在一場績效管理的高峰論壇上直接炮轟道：“所謂的平衡計分卡（以下簡稱”BSC“）只不過是忽悠人罷了，我在人力資源經理的游說下同意引進BSC，折騰了一年不但沒有效果，還搞得我的公司上下怨聲載道。最后為了平息民怨，只有犧牲人力資源經理了�！惫P者在聽完后與之進行了以下問答：“請問貴公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略是怎樣的？”

“戰(zhàn)略這東西太虛，我們是中小企業(yè)，只要能賺錢就行了，不玩那些虛的東西�！�

“請問貴公司BSC中四個維度的指標是怎樣產生的呢？”

“我的人力資源經理從一家咨詢公司拿回來一套完整而詳細的BSC資料，我跟他簡單地調整了其中幾個數(shù)據(jù)就發(fā)下去執(zhí)行了……”

這就是“拿來主義”的危害，不但斷送了一位人力資源經理的職業(yè)生涯，更是把BSC拖下了“水”——留下了一個“忽悠人”的名聲。借鑒，是學習的一種途徑，但如果罔顧企業(yè)自身實際情況生搬硬套，再先進的工具、方法都將水土不服。

●讓HR唱“獨角戲”。績效管理是一個系統(tǒng)工程，需要績效利益相關方的全程參與。明確職責、協(xié)同合作才能使其發(fā)揮效應。令人遺憾的是，國內中小企業(yè)在推行績效管理的過程中往往是HR們在唱“獨角戲”，而績效管理的主體雙方和相關利益者——企業(yè)高層卻坐壁上觀。

●過度強調“結果導向”。不可否認，企業(yè)最終追求的是利益最大化。正因為如此，企業(yè)在推行績效管理時才會更加注重“結果導向”，一味加大對“業(yè)績”的苛求。正如索尼常務董事天外寺郎先生在《索尼毀于績效主義》一文中所說，“因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延”。其實，國內的中小企業(yè)也未必不是如此，由于過于注重“結果導向”，苛求短期內看得見的業(yè)績，忽視長效機制的建立和對過程的有效管控，像索尼一樣“轟然倒下”也就不足為奇了。

績效管理究竟應該怎樣做●明確企業(yè)推行績效管理的目的。彼得·德魯克曾說“要正確地做事，必須先做正確的事�！逼髽I(yè)為什么要推行績效管理？換言之，企業(yè)推行績效管理的目的就是解決“如何做正確的事”這個問題。企業(yè)實行績效管理的目的在于“幫助員工持續(xù)提高工作效率，進而提升組織的效益”。這樣做，一方面有利于將組織目標與部門職能和崗位職責（個人目標）有機結合，并且更有利于引導績效利益相關方在績效指標設置時，聚焦部門職能與崗位職責；另一方面，有利于引導企業(yè)高管清晰認識到企業(yè)效益的提升與否取決于員工工作效率的高低，進而更加關注如何激發(fā)員工持續(xù)地提高工作效率，而不是一味地苛求短期利益，過度強化“結果導向”。

●厘清角色與職責�？冃Ч芾硎且粋�系統(tǒng)工程，需多方共同參與才能產生協(xié)商效應。而績效管理過程所涉及到的干系人稱為“績效利益相關者”，他們分別是企業(yè)高層或者說老板、直線經理、員工和HR.幫助績效利益相關者認清其角色，厘清各方面的職責，才能激發(fā)其“主角”意識，從而避免HR唱“獨角戲”的尷尬。

那么，績效管理利益相關者在績效過程中究竟該扮演怎樣的角色，擔負怎樣的職責呢？

如表1所示，認清角色、厘清職責后，HR再結合企業(yè)實行績效管理的目的，充分展示其人際影響力，針對不同的“績效利益相關者”，運用差異化的策略將績效管理帶給他們的好處，“動之以情，曉之以理”地推銷給他們后，績效管理這幕大戲就不再是由HR獨唱，而是由“績效利益相關者”共同表演了。

●科學設置考核指標和評價標準。事實證明，企業(yè)在實行績效管理時依靠“拿來主義”生搬硬套注定會失敗�？冃Ч芾砉ぷ饕�真正發(fā)揮牽引功能，必須在借鑒并消化吸收西方績效管理先進理念、工具、方法的基礎上，結合國內中小企業(yè)實際情況，來選擇合適的績效工具。

●結果與過程并重。以結果為導向固然沒有錯，但是如果過于強調結果導向則勢必會誘發(fā)“索尼績效主義癥”的發(fā)作。因此，企業(yè)在實行績效管理時，在關注短期業(yè)績實現(xiàn)的同時更應該注重長效機制的建立。要做到這一點，只需在設計績效考核指標時，適當注重內部運營流程和學習成長類的指標的設置就行了。

●實行差異化的績效管理。切不可用一張所謂標準的考核表通用于公司上下各部門各崗位。如果無視部門與部門之間職能的差異，崗位與崗位之間職責的差異，同一崗位不同個體能力大小的差異，市場環(huán)境的差異，“一刀切”式地采取通用的指標和標準來進行考核的話，勢必會事與愿違，最終只能怪罪“績效管理是個大忽悠”。

管理工具適用才是硬道理企業(yè)管理界熟知的績效管理工具有很多，諸如BSC、關鍵績效指標（以下簡稱“KPI”）、目標管理（以下簡稱“MBO”）、360度反饋等等，究竟哪一個更適合你的企業(yè)呢？筆者認為，適用才是硬道理。通常來講判斷適用與否，必須結合企業(yè)的實際情況來分析。

如果你的企業(yè)戰(zhàn)略目標不清晰或者戰(zhàn)略管理能力匱乏，又想追求時尚，聽說BSC如何好用，就不遺余力地引進BSC，其結局自然可想而知。因此，戰(zhàn)略目標不清晰或戰(zhàn)略管理水平不高的企業(yè)，并不宜選擇BSC這樣的管理工具。

一般來講，越是基層的崗位越無法發(fā)揮KPI的效用。選擇KPI來對基層員工進行績效管理的話，將是極不明智的。KPI是否適用企業(yè)的中、高層管理人員呢？理論上講是可行的，但是如果單純地采用KPI一種工具來對企業(yè)中、高層管理人員進行績效管理，并且恰恰又過度強調“結果導向”的話，勢必容易誘發(fā)“索尼績效主義癥”——迫使直線經理人提出易于達成的低目標，注重短期利益，而無視企業(yè)長效機制的建立，最終讓企業(yè)死于績效。

怎樣避免這種局面發(fā)生呢？筆者認為，在決定選擇KPI工具時，必須同時引入MBO，以強化對那些短期內難以見到效益又關乎企業(yè)未來發(fā)展的重點工作的關注，尤其是有關內部運營流程的優(yōu)化、品質和服務改進的領域。如果執(zhí)意只使用KPI工具的話，則建議參照BSC的四個維度來設置關鍵績效指標，這也算是玩了一回“平衡”。

如果你的企業(yè)績效管理處于起步階段的話，選擇MBO是再好不過的了。但是你必須要做大量的目標管理前期培訓工作，為績效管理利益相關者（企業(yè)老板、直線經理、員工）提供適當?shù)墓ぞ�、方法和技術支持。

360度反饋也是一個好工具，但如果使用不當就很容易出現(xiàn)兩個極端：一是撕裂企業(yè)內部各層級的和諧關系，造成人際沖突和內耗；二是導致大家都做好好先生，互相說好話，從而導致績效管理形同虛設。因此，當你的企業(yè)決定采用360度反饋工具時，在考核指標設計時應當聚焦與流程和崗位職責息息相關的內容，并且一定要有具體詳細且符合事實的考核記錄。