人才測評在企業(yè)管理中的四大作用：

一、人力資源普查和人才庫建設(shè)：

人力資源普查是企業(yè)搞好人事工作的基礎(chǔ)，也是做好人力資源規(guī)劃的依據(jù)。

傳統(tǒng)的人力資源普查(或說人員摸底更為準(zhǔn)確)，是通過了解人的學(xué)歷、工作經(jīng)歷來確定整體的人力資源狀況，從而制定相應(yīng)的企業(yè)人力資源規(guī)劃。實際上僅僅靠上述信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以制定出好的人力資源規(guī)劃，因為這種方式忽略了相當(dāng)多的重要信息，比如人員發(fā)展?jié)摿�、適合的發(fā)展方向等等。

人才測評告訴你企業(yè)的整體人力資源狀況和水平，從而使企業(yè)在充分認(rèn)清自我的基礎(chǔ)上制定人力資源規(guī)劃，能夠在對人才全面了解的基礎(chǔ)上有針對性地培養(yǎng)人才、使用人才。

華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司認(rèn)為：“世紀(jì)人才公司”提供的“評價報告”，比較準(zhǔn)確地掌握了公司員工的整體水平，對公司員工的素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、興趣動態(tài)等方面有了一個比較準(zhǔn)確的了解，為如何挖掘人才、培養(yǎng)人才、組建干部隊伍積累了很有價值的參考依據(jù)，較好地達(dá)到所預(yù)期的效果。

二、人員招聘：

現(xiàn)代企業(yè)人員的補(bǔ)充主要是通過招聘來解決。

一般招聘，僅僅是看看學(xué)歷、工作經(jīng)歷，學(xué)歷和工作經(jīng)歷達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)后，再通過面試決定是否錄用。企業(yè)在招聘過程中遇到的普遍問題是，由于只能夠了解應(yīng)聘人員的學(xué)歷和工作經(jīng)歷等表面信息，因而招聘成功率不高。如果中高級管理職位招聘失誤，損失的就不僅僅是幾個月的工資和企業(yè)資源，還可能是稍縱即逝的發(fā)展良機(jī)，從而影響企業(yè)的發(fā)展速度和經(jīng)濟(jì)效益。

人才測評在對招聘崗位進(jìn)行深入分析之后，可對應(yīng)聘者的能力、個性進(jìn)行深入了解，對與招聘崗位之間的匹配程度做出評價，并提出將來的使用和調(diào)配建議，不僅大大提高了招聘的成功率，還使日后對其管理變得有矩可循。

北京金康食品有限公司是1997年6 月成立的一家生產(chǎn)經(jīng)營純天然綠色食品的合資公司。公司的美方代表徐先生80年代初赴美攻讀，獲得博士學(xué)位。徐先生深知，有了好的產(chǎn)品，還必須有優(yōu)秀的銷售工作，主管市場營銷工作的經(jīng)理至關(guān)重要。于是，公司決定公開招聘銷售副總經(jīng)理。通過了解應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷、實際操作經(jīng)驗，淘汰了大部分應(yīng)聘者，最終面對4名最后應(yīng)聘者，公司內(nèi)部產(chǎn)生了分歧，拿不定主意。 這幾個人在條件上非常相似，都具有大學(xué)以上學(xué)歷、多年市場營銷工作經(jīng)驗，目前都在食品行業(yè)中擔(dān)任銷售經(jīng)理職務(wù)。為能得到最合適的人選，徐先生想到了人才測評，他知道，測評是國外選拔人才的一種常見手段，自己在國外工作時曾被別人測試過，也測試過別人。他決定請世紀(jì)人才系統(tǒng)有限責(zé)任公司通過測評手段，對4位候選人做出科學(xué)評價。 在測試報告送到他手中的第二天，金康公司根據(jù)測試報告中的錄用建議，確定了最后人選。事后，徐先生表示，測評結(jié)果正是他們希望得到的東西，公司內(nèi)部的意見基本統(tǒng)一了，為招聘工作圓滿地畫上了句號。

三、選拔管理干部：

員工在當(dāng)前崗位上成績不錯，并不等于能夠勝任更高的職位。如同挑擔(dān)子一樣，能挑得起50斤的擔(dān)子， 不等于能夠挑得起100 斤。 當(dāng)挑100斤擔(dān)子時，一種人很輕松地挑起來了;一種人試了試，很重， 但一挺肩膀，也挑起來了;再一種人，100斤的重量，對于他來說， 實在是不堪重負(fù)了。企業(yè)管理職位越高，管理的職責(zé)、跨度和難度也相應(yīng)增大，管理成敗所產(chǎn)生的影響也就更大，因此需要更強(qiáng)、更全面的綜合能力。通過什么手段能夠了解后備干部能否擔(dān)當(dāng)更重的擔(dān)子呢，除了考察他的業(yè)績，人才測評是一個重要的手段。人才測評可以通過一系列手段，不但了解人的現(xiàn)有能力素質(zhì)，還能了解潛在的發(fā)展?jié)摿Γ�可以大大提高選拔干部的成功率。

上海柴油機(jī)股份有限公司運(yùn)用《企業(yè)管理人才測評系統(tǒng)》，于1995年、1997年的兩年中，對170 余名在崗中層管理人員和后備中層管理人員進(jìn)行測評，收到了良好的效果。依據(jù)測試報告提供的被測試者的崗位勝任能力、管理素質(zhì)潛力及發(fā)展方向等分析結(jié)果，使公司對管理人才的選拔做到胸中有數(shù)，并進(jìn)而在使用上做到人盡其才。60余名后備中層管理人員中，有32人安排擔(dān)任中層管理職務(wù)。跟蹤考核表明，這些后備干部均因“人適其職”而積極性得到調(diào)動發(fā)揮，崗位表現(xiàn)出色。

四、團(tuán)隊分析、班子配備：

“世界上不存在完美的人，但可能存在完美的團(tuán)隊”。這是管理學(xué)界普遍承認(rèn)的一個觀點(diǎn)。日本的經(jīng)濟(jì)之所以能夠在二戰(zhàn)結(jié)束后迅速發(fā)展，其中十分重要的原因，就是日本的企業(yè)非常重視團(tuán)隊建設(shè)，強(qiáng)調(diào)合作與和諧。

團(tuán)隊分析，是針對企業(yè)或部門的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行的。它主要考察三個方面的問題：一是在這個領(lǐng)導(dǎo)班子中的每一個人都具有什么樣的管理角色特征;二是這些人目前所承擔(dān)的工作是否與其自身的管理角色特征相匹配;三是這些人的管理風(fēng)格與方式是否協(xié)調(diào)。曾經(jīng)有一位職業(yè)經(jīng)理深有感觸地談道：“如果一個企業(yè)的一名總經(jīng)理和幾名副總?cè)�是�?dāng)總經(jīng)理的材料，這個企業(yè)一定搞不好!”這說明在一個團(tuán)隊中，需要各種各樣的人來扮演各種各樣的角色。一個完美的團(tuán)隊的特點(diǎn)是人盡其才、各司其職、各顯其能、全力配合。

北京有一家公司，請“世紀(jì)人才公司”為其高層管理者進(jìn)行團(tuán)隊分析�！笆兰o(jì)人才公司”在對一名總經(jīng)理和五名副總進(jìn)行測評后認(rèn)為，該公司高層班子的人員結(jié)構(gòu)非常好——總經(jīng)理是一位高瞻遠(yuǎn)矚，抓大局、抓戰(zhàn)略的決策者，從不過多干涉具體的業(yè)務(wù)問題;而恰恰有一位副總有明顯的外部經(jīng)營取向，總是能夠妥善處理好業(yè)務(wù)問題;另外一位副總有明顯的內(nèi)部團(tuán)隊取向，能夠把企業(yè)員工凝聚起來……在“世紀(jì)人才公司”的建議下，該公司對領(lǐng)導(dǎo)班子的分工進(jìn)行了調(diào)整，進(jìn)一步強(qiáng)化了各位領(lǐng)導(dǎo)的角色偏向。該公司總經(jīng)理認(rèn)為，原先的分工是工作中自然形成的，自己也講不出其中有什么必然性，經(jīng)過測評，頭腦清晰了，方向明確了，更加堅定了信心。