虛擬團(tuán)隊是近年來發(fā)展迅猛的一種全新的追求整合人力資源效應(yīng)的組織形式，它是由分散在不同地方甚至是不同大陸為了一個共同的目標(biāo)，通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來，密切配合共同進(jìn)行工作的人們組成的群體。團(tuán)隊成員之間定期接觸，共享知識，相互交流，形成動態(tài)協(xié)作過程。

虛擬團(tuán)隊具有以下特點：如團(tuán)隊成員地理位置的離散性；采用電子溝通方式；組織邊界模糊性，決策分散化，高度的柔性化等特點，組織可以動態(tài)地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得通常很難招聘到的具有專門技能的人才創(chuàng)造了條件，同時也減少了關(guān)鍵人才的流失；同時人員和工作過程不用再以某種具體的形式如設(shè)崗、定編等配置，而是考慮進(jìn)行虛擬配置，在需要的時候就可以獲得，從而大大拓寬了組織的人才來源渠道，有助于促進(jìn)人力資本在企業(yè)產(chǎn)生聚集效應(yīng)，符合“新木桶理論”原理；不同的企業(yè)合作組成的動態(tài)虛擬團(tuán)隊，有利于實現(xiàn)利益的最大化。然而要實現(xiàn)虛擬團(tuán)隊以上目的，必須重視對團(tuán)隊成員以及團(tuán)隊整體的有效激勵。本文將擬對此相關(guān)問題進(jìn)行研究闡述：

一、虛擬團(tuán)隊成員激勵

在實際運作過程中，由于在虛擬團(tuán)隊中，對各個成員沒有固定的日常工作安排，各個成員的業(yè)績不僅取決于自身， 而且取決于整個團(tuán)隊成員的努力，因此對于員工工作的監(jiān)督和績效評價就比較困難，很難確定衡量個人業(yè)績的有效標(biāo)準(zhǔn)。在虛擬團(tuán)隊中，成員的報酬分配和激勵體系的恰當(dāng)與否，將會直接影響團(tuán)隊的工作效率和團(tuán)隊的創(chuàng)造性。

根據(jù)虛擬團(tuán)隊的特點，本文在波特－勞勒激勵模型的基礎(chǔ)上，提出其改進(jìn)模型，研究如何在努力――績效――報酬――滿意的體系下，激勵虛擬團(tuán)隊員工的積極性和創(chuàng)造欲，以實現(xiàn)組織的最終目標(biāo)。見圖1.圖1 波特－勞勒激勵改進(jìn)模型該模型說明，虛擬團(tuán)隊員工工作努力程度的大小取決于個人對內(nèi)在、外在報酬價值的主觀評價以及對努力――績效關(guān)系和績效――報酬關(guān)系的感知程度，激勵效應(yīng)的大小取決于員工努力程度、團(tuán)隊工作業(yè)績及吻合個人目標(biāo)報酬三者之間的關(guān)系。

為此需從以下方面實施對虛擬團(tuán)隊成員的有效激勵與管理：

1.員工努力程度主要取決于兩個方面：付出努力后所能獲得的內(nèi)、外在報酬價值的主觀評價和做出努力獲得報酬的概率的大小。由于虛擬團(tuán)隊的員工多是知識型員工，更注重追求個性，更注重自身社會價值，更看重內(nèi)在報酬。因此在解決了外在報酬同時，要更進(jìn)一步激勵員工的創(chuàng)造性和積極性，通過工作賦予成員成長和發(fā)展的機會、增強團(tuán)隊的凝聚力，構(gòu)建和諧的溝通渠道和信任關(guān)系，注重團(tuán)隊文化的建設(shè)，創(chuàng)造一種多元化的、平等開放的、大家庭式的文化氛圍，創(chuàng)造先進(jìn)的工作條件、寬松的工作環(huán)境等，從而進(jìn)一步提高團(tuán)隊的產(chǎn)出效率。

2.團(tuán)隊的工作績效虛擬團(tuán)隊的工作績效除受員工努力程度影響外，以下幾個因素對其影響尤為重要：員工的角色感知、溝通、文化、技術(shù)。要想方設(shè)法使成員共享組織的目標(biāo)，以避免偏離團(tuán)隊目標(biāo)， 如設(shè)置團(tuán)隊資料庫、定期發(fā)布公開信息、進(jìn)行簡報交流等。此外，在虛擬團(tuán)隊中知識員工居多，傳統(tǒng)員工的角色也應(yīng)該重新定位，由勞動者角色轉(zhuǎn)變?yōu)闀�員角色，享有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，參與管理，使員工產(chǎn)生歸屬感，增強群體意識。

3.報酬報酬是個人目標(biāo)的最終實現(xiàn)。在虛擬團(tuán)隊中，每個人的業(yè)績以及帶來的報酬體系是基于勝任的。 勝任是工作中所需要的知識和技術(shù)的綜合應(yīng)用能力，這很難量化衡量。因此既要考慮個體層面的評估，也要考慮團(tuán)隊層面的評估；既要考慮工作過程的評估，也要考慮工作結(jié)果的評估；既要有團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的評估，也應(yīng)有同事的評估；最后還要進(jìn)行自我評估。 所以應(yīng)采取同事相互考評、自我鑒定考評和虛擬團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)考評3種方法相結(jié)合，盡可能做到公正客觀，促使成員在創(chuàng)建團(tuán)隊績效中更加努力。

二、虛擬團(tuán)隊團(tuán)隊績效評估與激勵

在傳統(tǒng)的以個人績效為基礎(chǔ)的薪酬激勵體制下，團(tuán)隊成員個人薪資增長在組織總薪資增長預(yù)算中的存在零－總負(fù)效應(yīng)，即個人的加薪越多，他人獲得的加薪可能性就越�。环粗�可能性越大。這種動機阻礙了團(tuán)隊成員分享最佳經(jīng)驗，破壞了團(tuán)隊精神，因此除對虛擬團(tuán)隊中的人員有效激勵外，我們還必須重視對整個團(tuán)隊的績效評估與激勵。本文認(rèn)為虛擬團(tuán)隊績效管理與激勵系統(tǒng)至少包含以下流程：

1.外部激勵

（1）給團(tuán)隊制訂清晰的目標(biāo)：組織的整體目標(biāo)最終實現(xiàn)是與各團(tuán)隊的具體目標(biāo)實現(xiàn)是密不可分的。團(tuán)隊目標(biāo)的制定對應(yīng)要做到具體、可衡量、可認(rèn)可、可行以及具有時間性。只有清晰目標(biāo)的制定才能使團(tuán)隊的激勵具有方向性。

（2）評定團(tuán)隊等級，提高團(tuán)隊地位：管理者對于團(tuán)隊要定期對進(jìn)行評級，這種級別代表一種榮譽，不代表實際權(quán)利，但如果一個團(tuán)隊的級別連續(xù)多次排在最后，就可將這種團(tuán)隊降檔，同時進(jìn)行必要的人員調(diào)配。這樣成員就會促發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部改革，激起成員斗志，使整個組織內(nèi)部產(chǎn)生一種以團(tuán)隊為單位的競爭。

（3）肯定團(tuán)隊的成就，及時提高團(tuán)隊成就感：團(tuán)隊如果能夠很好地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)就需要對其進(jìn)行必要的肯定，使其有一種成就感。如果不及時進(jìn)行反饋，就會使那些績效良好的團(tuán)隊覺得自己被忽視，從而難以繼續(xù)努力。另外對優(yōu)秀的團(tuán)隊給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵也是必要的。

2.內(nèi)部激勵

（1）培養(yǎng)良好的團(tuán)隊文化，搞好團(tuán)隊精神建設(shè)：團(tuán)隊文化對于團(tuán)隊的工作來說有一種強大的促進(jìn)作用和精神的動力。虛擬團(tuán)隊有自己的文化，才能明白自己前進(jìn)方向，才知道自己為什么存在和將如何開展工作。有時候團(tuán)隊精神直接影響著團(tuán)隊的生存與消亡。

（2）在團(tuán)隊內(nèi)部盡量多開展活動，以增加團(tuán)隊的凝聚力：團(tuán)隊多開展活動會使成員增加了解。團(tuán)隊成員可能來自不同部門，有著不同的經(jīng)歷，這樣相互了解是非常有必要的，有利于團(tuán)隊內(nèi)部工作的開展�；顒觾�(nèi)容盡量豐富，在不同活動中如果得到大家的認(rèn)可，就會使成員增加一種成就感，提高自信心，增強團(tuán)隊凝聚力。

（3）增加對團(tuán)隊內(nèi)部的成員的激勵：團(tuán)隊要想得到很好的績效，最終還是要做好對內(nèi)部員工的激勵。團(tuán)隊的績效來自于員工的努力，只有做好對員工的精神與物質(zhì)的激勵，才能使整個團(tuán)隊得有效的激勵。

三、總結(jié)

由上所示，不難看出，虛擬團(tuán)隊薪酬激勵是一個綜合激勵過程，因此須認(rèn)真進(jìn)行綜合績效考評，以及處理好團(tuán)隊與團(tuán)隊之間、團(tuán)隊成員之間的利益分配關(guān)系等難題。借助一些綜合績效考核方法和數(shù)理方法可解決相關(guān)問題。如在綜合績效考核上常用的考核方法有：AHP 法、模糊綜合評價法、TOPIS 法、專家評判法、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法、模糊優(yōu)選法及一些改進(jìn)的數(shù)理方法。在綜合過程中一般采用定性與定量相結(jié)合的方法較好；在利益分配上也可以利用一些博弈模型來制定初始方案，這些利益分配的數(shù)學(xué)方法有：NASH談判模型、廈普值、二次規(guī)劃模型、一次分配方法及二次分配方法等數(shù)學(xué)模型。再根據(jù)其一些實際情況對初始方案作相應(yīng)修正，而后得出比較滿意的分配方案。