創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常會聽到這樣一條建議：一定要招聘那些最出色的員工，無論你的公司有多大，都不能降低招聘員工的標準。這條建議沒錯，因為只有由出色員工組成的優(yōu)秀團隊才能夠?qū)⒁粋�好的想法轉(zhuǎn)化成偉大的產(chǎn)品。

有關(guān)這條建議，思來想去，總感覺哪里不對。我們總是口口聲聲說要招聘全世界最出色的員工，事實上，我們做的僅僅是雇到我們周圍那些還不錯的員工，而非全世界最出色的員工。如果我們真想做到雇到全世界最出色的員工的話，我們應(yīng)該真正的努力那樣去做，而不是僅僅說說而已。為此，我們就必須摒棄這個想法：招聘的員工必須能夠來公司上班。

當我和另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人 Joel Spolsky 在 2008 年聯(lián)合創(chuàng)立問答網(wǎng)站 Stack Overflow（現(xiàn)在的 Stack Exchange）時，我當時的辦公地點在伯克利，而 Spolsky 的辦公地點在紐約，當時我們每周主要通過電話溝通工作方面的事宜。后來又陸陸續(xù)續(xù)加入了來自北卡羅來納、德克薩斯和俄勒岡州、英國和德國等地的開發(fā)者，加入公司后他們依然在原先所在的地方辦公。我現(xiàn)在已經(jīng)不在這家公司了，據(jù)我了解，現(xiàn)在這家公司的員工近 150 位，分別在全世界的不同地方辦公。

從在 Stack Overflow 的經(jīng)歷中，我學到的最寶貴的經(jīng)驗之一便是：很多出色的軟件工程師其實并非來自硅谷，只有在全球范圍內(nèi)進行招聘，而非僅局限于舊金山灣區(qū)，才能讓你真正有資格說你只招聘最出色的員工，并且說到做到。

Discourse 是我新創(chuàng)立的公司，它是一個能夠讓全球的客戶、粉絲和觀眾圍繞某一個大家共同感興趣的話題進行討論交流的論壇平臺。我認為，公司內(nèi)部的架構(gòu)應(yīng)該能夠反映自己的用戶情況。如果你想讓全世界的用戶都來使用你的軟件，你應(yīng)該讓全世界都來幫助你開發(fā)這個軟件。

實踐時間

以 GitHub 為例，它的至少三分之二的員工都在全世界的不同地方辦公。再看看 WordPress，它的大部分員工也都是異地辦公。這些都是深深影響了互聯(lián)網(wǎng)的成功公司的典型，它們?yōu)楹文苋〉萌绱舜蟮某晒Γ�我認為讓異地辦公成為公司 DNA 的一部分在其中起到了至關(guān)重要的作用。

最理想的情況是，公司最初就是在異地辦公這種理念模式下創(chuàng)立起來的，異地辦公已成為公司的內(nèi)在文化基因。

展示你的工作成果 VS. 僅僅是人出席露面

一個員工按時上班并不能說明他在有效地開展工作。這是在公司，不是在學校。在公司看重的不是出勤，而是工作成果。

以工作成果來考核員工更為科學：

（1） 一位員工本周開發(fā)出了幾項功能？

（2） 他一周修復(fù)了幾個 bug？

（3）他一周和客戶進行了多少次有效的交流？

（4）他的編程速度有多快？

在 Discourse，我們通常依據(jù)員工提交的工作日志來判定他工作做的是好是壞，這樣你就能對員工的工作有準確的了解。在這個過程中，你可以使用一些工具，如 Asana 和 Basecamp�？傊�一點：

“讓員工記錄下自己已經(jīng)完成的工作。記錄的不是‘待辦事項’，而是‘完成事項’”。

我不在乎員工何時來上班，不在乎他們的工作安排是怎樣的，不在乎他們在地球的哪個角落里辦公（前提是網(wǎng)絡(luò)暢通），也不在乎他們是如何開展工作的。如果你招聘的真的是最出色的員工，那么這些員工是能夠以自己的工作成果來證明自己的。

你怎么知道這是否行得通呢？當你雇的員工發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有個問題，并自己主動將問題解決的時候；當你能夠放心地充分授權(quán)員工讓他們自行對產(chǎn)品做出改變，雖然你知道過程中他們可能會犯一些錯誤的時候。在這些時候，你就知道這是行得通的。

通過實戰(zhàn)的方式進行面試

你肯定遇到過這樣的情況：應(yīng)聘者通過了基本的測試，和公司文化也比較契合，也順利通過了電話面試以及面對面的面試了，最后順利加入了公司。然而當真正開展工作的時候，卻發(fā)現(xiàn)他們很難勝任自己的工作。我自己也曾碰到過這種情況。我的經(jīng)驗是，要想知道一個應(yīng)聘者能否真正勝任所應(yīng)聘的工作，最好的辦法就是通過實戰(zhàn)的方式進行面試。選擇一個你在現(xiàn)實的工作中的確需要解決的一個產(chǎn)品問題，這個問題在正常情況下應(yīng)該能在大約一周內(nèi)得到解決。將這個問題作為一個實戰(zhàn)考核項目來對應(yīng)聘者進行考核，看他是否真正有能力在相應(yīng)的時間內(nèi)將問題解決。這解決問題的過程中，應(yīng)聘者可以選擇來公司辦公，也可以選擇異地辦公。

我也知道，很多管理者或許一時找不到能在規(guī)定時間內(nèi)得到解決的考核項目�！叭绻�你找不到能夠用于考核應(yīng)聘者的小工作量的考核項目，你在平時的工作中可能也沒能很好地給員工分配工作任務(wù)�！�

在 Stack Overflow 不存在找不到用于實戰(zhàn)面試的考核任務(wù)的問題，因為我們有一些開源組建，我們經(jīng)常以此作為考核項目對應(yīng)聘者進行實戰(zhàn)面試和考核。如果應(yīng)聘者能在規(guī)定時間內(nèi)獨立完成考核任務(wù)，那么恭喜你，你已經(jīng)找到了一位出色的員工。到目前為止，我還沒有碰到過能通過實戰(zhàn)面試考核卻無法勝任自己工作的面試者。

從自己的產(chǎn)品社區(qū)中招聘

我發(fā)現(xiàn)，對公司而言，員工與公司的文化契合度比員工所掌握的技能更為重要。在員工普遍異地辦公的情況下，如何創(chuàng)建公司文化呢？

我知道，并非每個公司都有一個大規(guī)模的由開發(fā)者、用戶和粉絲等組成的社區(qū)，如果你的公司有這樣一個社區(qū)，你應(yīng)該從這個社區(qū)里進行招聘，為什么呢？因為如果是自己所在社區(qū)里的人，他們肯定也認同你的公司及公司的產(chǎn)品，那么他們與你的公司的文化契合度就會更高，而這也正是你需要的。

是否有一些高級用戶每天都在你的論壇上幫助回答其他用戶的問題？是否有一位工程師發(fā)現(xiàn)了你的產(chǎn)品的漏洞并及時提醒你？這樣的人正是你應(yīng)該努力招聘的。要想增加成功招聘這些人的砝碼，你平時應(yīng)該加強與他們的交流，為他們提供一些特別的優(yōu)惠，以加深他們對你的公司的認同感。在 Discourse 和 Stack Overflow，我們就是這樣做的。

如果你的公司現(xiàn)在規(guī)模還太小，還沒有形成一個自己的初具規(guī)模的社區(qū)，你還有其它選擇�？隙ㄓ衅渌�一些已經(jīng)形成規(guī)模的社區(qū)，這些社區(qū)和你希望建立的社區(qū)類似。到這些社區(qū)里去找那些能與你形成共鳴的人，并竭力說服對方，如果方式得當，將他們納入麾下將不成問題。

每天都使用大眾傳播工具

如果你的公司的很多員工都異地辦公，那么大眾傳播工具就扮演著至關(guān)重要的作用，要時刻都要使用，要讓它成為工作的重要組成部分。對那些存在異地辦公現(xiàn)象的公司而言，下面這些要素必不可少：

實時聊天

如果你的團隊的很多人都是異地辦公，他們分布在天南海北，當你需要問其中一位一個需要及時回復(fù)的問題時，你需要相應(yīng)的即時通訊工具幫助你，現(xiàn)在這樣的工具有很多，包括 Hipchat、Slack、IM 等。這里特別重要的一點是，要確保使用這項通訊工具能隨時聯(lián)系到團隊中的每一個人。

在線公告欄

很多時候，異地辦公的團隊成員能夠了解一個項目的詳細進展，但卻無法了解很多其它項目的進展情況。在這種情況下，你就需要一個在線虛擬公告欄，很多內(nèi)容都可以在這個公告欄上公告，包括團隊工作周志、會議紀要和一些其它需要公告的事項。現(xiàn)在提供在線公告欄服務(wù)的商家已有很多，Discourse 本身就提供這種服務(wù)。

語音視頻聊天

很多時候，光靠語音交流是不夠的，因為很多信息是難以通過純語音交流獲得的。對于異地辦公現(xiàn)象普遍的公司而言，要真正面對面交流也并非易事，因為人與人之間可能相隔十萬八千里。在這種情況下，語音視頻聊天工具就派上用場了。

在網(wǎng)速足夠快的情況下，視頻聊天的效果是很接近真實的面對面的聊天效果的，你能夠?qū)崟r捕獲對方任何的肢體語言和面部表情，這些都是郵件交流或是純語音交流所無法比擬的。我建議團隊中的所有成員每周至少視頻交流一次。這里所說的交流不必是冗長的視頻會議，我比任何人都討厭那些冗長無實質(zhì)內(nèi)容的會議。在一個異地辦公現(xiàn)象普遍存在的公司里，要想保持異地團隊的凝聚力和工作的高效性，定期的視頻交流會議仍是必不可少的。

每周一的團隊工作匯報

每周一，你公司的所有團隊都應(yīng)該提交一份工作匯報，內(nèi)容包括：

（1） 我們上周做了哪些工作？

（2） 下周我們打算開展哪些工作？

（3） 工作中遇到了哪些困難或是擔心的問題？

這份工作匯報不用太長，在保證能夠包含主要的有用信息的前提下，工作匯報越簡潔越好。每周一都將工作匯報放到在線公告欄上，這樣一來，很多異地辦公的員工都能很好地了解其他人的工作動態(tài)。

會議紀要

一旦需要開會解決一個問題時，一定要做會議紀要, 并將會議紀要也放到在線公告欄上，這樣那些沒參加會議的員工也能從中選擇性地獲取對自己有用的信息。

同樣，會議紀要不必太長。如果你覺得做會議紀要的工作太繁重，只能說明你記的方法不對。其實你只需要將那些關(guān)鍵信息點記錄下來即可，不需要什么都記。需要記錄的內(nèi)容包括：參會人員、討論的議題、會議結(jié)論、下一步如何開展工作等。

對于某些特定的情形，異地辦公也有它的弊端。

頭腦風暴

在某些特定的場合，當你需要團隊進行頭腦風暴來碰撞出火花時，異地辦公的弊端就顯現(xiàn)出來了。如果需要進行頭腦風暴，最好是大家都在一個房間里，這樣大家的肢體語言、面部表情等都能一目了然，相互間觀點的碰撞也才更容易碰撞出火花。不過在 Stack Overflow 和 Discourse，需要這樣的頭腦風暴的場合是非常少的。就算真正需要，我們也可以在每年的公司年會上進行，那時，公司的員工會齊聚一堂，共同暢想來年的規(guī)劃和夢想。

員工輔導

對員工進行輔導需要師徒間反復(fù)的交流和提問。對于一個異地辦公現(xiàn)象普遍存在的公司而言，對新員工的輔導就顯得力不從心了。對此，我們的解決方法就是避免招聘那些需要輔導的員工。無論在 Stack Overflow 還是在 Discourse，在招聘員工的標準上我們一直保持較高的標準，這并不是因為我們不相信有潛力的開發(fā)者的存在，而是因為對于我們這種異地辦公普遍存在的公司而言，對新員工進行輔導培訓有點不切實際。如果你想通過幫助初級開發(fā)者成長為資深開發(fā)者來實現(xiàn)公司發(fā)展的話，那么你必須保證師徒間有足夠的時間在一起。

對利與弊都進行充分考量后，想象一下 20 年后、40 年后甚至 60 年后開發(fā)者的工作情形是怎樣的？還是每天都要苦逼地坐 2 小時車上下班嗎？

“在你看來，招聘政策是應(yīng)該基于10年前的工作模式來定，還是應(yīng)該基于10年后的工作模式來定呢？”答案不言而喻。

不管是在 Discourse 還是在 Stack Overflow，在全球范圍內(nèi)招聘最出色的員工一直是公司的重要戰(zhàn)略優(yōu)勢。我深信，開發(fā)者異地辦公是未來的發(fā)展趨勢。雖然在這過程中我們也會犯一些錯誤，浪費一些時間，但這都是值得的。未來即是現(xiàn)在，何必再等？