（一）總體思路各生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部門之間不采取內(nèi)部貨幣結(jié)算的方式進(jìn)行考核與制約，而是在上下生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間，下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)圍繞需要上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供的產(chǎn)品和服務(wù)，對上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)行使部分績效考核權(quán)力，從而密切各部門之間的業(yè)務(wù)促進(jìn)關(guān)系，增強(qiáng)對上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)督和制約能力。

（二）具體操作總經(jīng)辦對各事業(yè)部和業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一制定績效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與辦法，構(gòu)建形成公司的團(tuán)隊(duì)績效考核體系。在此體系中，根據(jù)在產(chǎn)品的生產(chǎn)流程中上一環(huán)節(jié)向下一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)的原則，賦予各生產(chǎn)部門對上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)一定的考核職能，其考核結(jié)果占據(jù)被考核部門績效考核成績的一定分值。

比如，銷售公司可以對成品事業(yè)部及時、準(zhǔn)確、配套地交付產(chǎn)品的情況進(jìn)行考核，也可以根據(jù)客戶反映對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行考核。成品事業(yè)部可以根據(jù)配套件事業(yè)部及采購部向其提供零部件，配合其生產(chǎn)進(jìn)程的情況，對配套件及采購部進(jìn)行一定分值的考核。采購部可以對財務(wù)部及時付款的情況進(jìn)行考核。財務(wù)部可以對銷售公司的回款情況進(jìn)行考核。上述考核的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法可以在各部門充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上制定。考核結(jié)果定期向總經(jīng)辦提供，由總經(jīng)辦匯總和評定。

（三）主要優(yōu)點(diǎn)一是不需要改變企業(yè)的經(jīng)營與管理模式，實(shí)施難度遠(yuǎn)低于第一種模式。

二是企業(yè)各事業(yè)部、各業(yè)務(wù)部門之間由責(zé)任與考核相互聯(lián)結(jié)，橫向聯(lián)系比以前緊密得多，可以促成各部門切實(shí)向下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，增強(qiáng)整個生產(chǎn)和業(yè)務(wù)部門之間的合力。

三是從采購到生產(chǎn)到銷售，各環(huán)節(jié)之間的考核形成閉環(huán)，整個價值鏈條的每一個環(huán)節(jié)上的關(guān)鍵耦合要素都有問責(zé)和反饋，這樣就可以形成業(yè)務(wù)上的良性推動機(jī)制。

（四）主要困難一是各部門之間習(xí)慣了上級考核下級的模式，一時還難以適應(yīng)上下環(huán)節(jié)之間的考核方式。

二是需要先建立起所有業(yè)務(wù)體系的績效考核基本框架，準(zhǔn)備工作量較大，周期較長。

三是考核組織實(shí)施較為復(fù)雜，工作量大。

四是需要另行研究獎懲機(jī)制與激勵機(jī)制。