在未來的競爭中，只有那些專注建立核心競爭力、不斷改進(jìn)和提高績效、鍛造持久競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能獲得一席之地。在企業(yè)的各項活動中，都離不開人的作用。在真正發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，使其不斷成長為滿足需要的人才，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的過程中，績效管理扮演著非常重要的角色。

通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)績效的持續(xù)提高；促進(jìn)一個更加績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的形成；激勵員工，使他們的工作更加投入。然而，從國有企業(yè)多年來的實踐經(jīng)驗來看，成功地實施績效管理的確實寥寥無幾，甚至有些企業(yè)實施績效管理之后還帶來很多副作用。企業(yè)開始懷疑績效管理是否真的能適應(yīng)我國國情。績效管理本身就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也與企業(yè)管理的其他方面有千絲萬縷的聯(lián)系。筆者認(rèn)為，績效管理是企業(yè)不斷提升管理水平的重要工具，只是由于應(yīng)用者的觀念、環(huán)境等因素的影響，造成績效管理不到位或者實施效果不理想的狀況。究其原因，主要是企業(yè)實施績效管理過程中誤入了以下三個“雷區(qū)”。

未深刻認(rèn)識到實施績效管理也是PDCA的過程

孔子說：“人非圣賢，孰能無過，過而能改，善莫大焉�！笨冃Ч芾碇�所以能夠為企業(yè)管理發(fā)揮重要作用，增強(qiáng)企業(yè)的生命力，關(guān)鍵的一點(diǎn)是“A”――績效改進(jìn)，通過績效管理發(fā)現(xiàn)管理或員工的不足，通過績效溝通并采取相對應(yīng)的改進(jìn)措施來彌補(bǔ)和提高，管理上形成閉環(huán)，是一個持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的循環(huán)過程。

其實，不僅績效管理本身是一個PDCA過程，實施績效管理也是一個PDCA的過程。任何事物都是從無到有、從低級到高級逐步發(fā)展、成熟起來的，但相當(dāng)多的企業(yè)在導(dǎo)入和實施績效管理時，都操之過急，忽視甚至割裂績效管理同企業(yè)其他方面的聯(lián)系，收羅一大堆績效指標(biāo)，不管是不是企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，也不管員工能不能達(dá)到，反而造成推行績效管理的阻力�！皼]有最好，只有更好”，績效管理也一樣，企業(yè)首先要結(jié)合自身實際，采取多種方式與員工溝通，找出共同認(rèn)可的企業(yè)主要、核心的關(guān)鍵績效指標(biāo)，哪怕一年只做1～2個指標(biāo)，然后年底再來看績效管理執(zhí)行的情況，在前期實施績效管理的經(jīng)驗基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整和完善，以指導(dǎo)以后的績效管理。不斷優(yōu)化和完善績效管理的同時，增強(qiáng)員工的適應(yīng)能力，使企業(yè)的績效管理持之以恒，員工也能更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，最終使之落到實處。

未真正理解開展績效管理的深刻含義

很多企業(yè)都在還未真正弄明白為什么要開展績效管理時，就倉促上馬，同時又迫于領(lǐng)導(dǎo)的壓力，形式上、內(nèi)容上都要超過其他先進(jìn)企業(yè)。于是，人力資源部門加班加點(diǎn)，弄出一個績效管理體系，指標(biāo)包羅萬象、富麗堂皇，評價手冊厚厚幾大本，成為上級單位視察企業(yè)時領(lǐng)導(dǎo)匯報的“談資”，但真正付諸實際并取得良好效果的卻不多。產(chǎn)生這類現(xiàn)象的深層次原因有以下兩個方面：

一是領(lǐng)導(dǎo)的急功心理嚴(yán)重�？冃Ч芾韺覍以趪鴥�(nèi)外見諸報端，并成為管理大師的口頭禪。一時之間，企業(yè)開展績效管理似乎就立刻登上了持續(xù)發(fā)展的時髦T型臺，看見別的單位開展績效管理，而自身未開展，感覺自己臉面無光，因此趕快弄出一套績效管理體系的愿望比較強(qiáng)烈，體系內(nèi)容倒是其次，裝幀一定要漂亮。

二是無人監(jiān)督績效管理實施的效果。既然沒有人員監(jiān)督績效管理的實施效果，當(dāng)一下常敗將軍也未嘗不可，反正實施前領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)認(rèn)可表揚(yáng)了這個新鮮事物，后面不能繼續(xù)推行的責(zé)任可以歸咎于員工思想觀念未轉(zhuǎn)變、工作指標(biāo)發(fā)生較大調(diào)整等套話，不會真有人去深究這些說法是否正確，再加上管理這個課題定性的內(nèi)容比定量的多，不好準(zhǔn)確評判。

未真正承擔(dān)績效管理實施中管理者的責(zé)任

績效考核工作浮于表面，典型表現(xiàn)為：只有在人力資源部組織的時候，各級管理者才會做這個工作，在人力資源部規(guī)定的表格上填表打分、劃分等級，然后交表存檔。之后，就基本上沒了下文，即便有，也是閑聊式的議論，考核結(jié)果不會真正加以使用，當(dāng)然員工也基本沒有可能知道自己的考核結(jié)果，也就不能從考核當(dāng)中獲得有益的幫助。再有，管理者當(dāng)老好人的思想也還存在，礙于情面，不好、不便考核的情況時有發(fā)生，對真正高質(zhì)量完成工作的員工形成負(fù)面影響。久而久之，就會產(chǎn)生“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的錯覺，不能真正發(fā)揮績效管理的作用。

造成這種現(xiàn)象的重要原因是，管理者不認(rèn)為績效管理是應(yīng)該做的工作，被動應(yīng)付，敷衍了事。所以，解決問題的關(guān)鍵是正確認(rèn)識績效管理，真正在績效管理中承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。