有時(shí)候，唯一一件比擁有人力資源部更糟糕的事情，是沒有人力資源部。

    LRN Corp.是一家?guī)椭�企業(yè)開發(fā)道德與合規(guī)項(xiàng)目的公司。幾年前，這家擁有250名員工的公司在重組過程中廢除了大部分職位和部門名稱。它還廢除了之前負(fù)責(zé)招聘、薪酬等事務(wù)的人力資源部。

    LRN總部位于洛杉磯。執(zhí)行副總裁戴維·格林貝格(David Greenberg)說：“我們想把人事問題融入業(yè)務(wù)當(dāng)中�！�

    尋求管理架構(gòu)扁平化、讓員工承擔(dān)更多責(zé)任的企業(yè)常常以人力資源部門為靶子。高管說，從招聘、解雇到維持員工隊(duì)伍多樣性，傳統(tǒng)人力資源部把持著一切，它們用低效的政策和流程扼殺創(chuàng)新、阻礙業(yè)務(wù)的開展。與此同時(shí)，人力資源軟件產(chǎn)業(yè)的興旺使企業(yè)比以往任何時(shí)候都更容易實(shí)現(xiàn)薪酬福利管理等與人力相關(guān)的職能自動化或外包。

    一些員工說，他們強(qiáng)烈地感覺到內(nèi)部人力資源人員在其位而不謀其職，特別是在涉及調(diào)解員工糾紛、解決工資問題等基本人力資源職責(zé)的時(shí)候。LRN和其他一些已經(jīng)廢除人力資源部門的公司說，它們正在解決這些問題。

    擁有11年歷史、雇員900人的園林公司Ruppert Landscape Inc.從來沒有一個(gè)傳統(tǒng)的人力資源部門。管理人員一方面要續(xù)合同、確保客戶的草坪剪到合適高度，另一方面也要在大學(xué)招聘會上尋找人才、讓員工了解公司的401（k）計(jì)劃。

    CEO克雷格·魯珀特(Craig Ruppert)說，這種去中心化的架構(gòu)會促進(jìn)全公司領(lǐng)導(dǎo)者的自治和問責(zé)。魯珀特的公司覆蓋了從費(fèi)城到亞特蘭大的很多市場。他估計(jì)公司管理人員有5%的時(shí)間是用于處理與人力資源有關(guān)的事情。

    魯珀特說：“我只是很難理解，兩個(gè)州或四個(gè)州開外一間辦公室里的某個(gè)人，怎么可能比一個(gè)在員工身上有著切身利益的人更善于解決員工的問題�！�

    據(jù)人力資源管理協(xié)會(Society for Human Resource Management)數(shù)據(jù)，2012年，美國雇主每雇用100名員工便雇用 中位數(shù)1.54名人力資源專業(yè)人員，略高于2009年衰退期間1.24名的低點(diǎn)。政府統(tǒng)計(jì)資料顯示，他們的中位數(shù)年化薪酬約為5.1萬美元。

    企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期往往沒有人事團(tuán)隊(duì)，但人力資源管理協(xié)會建議企業(yè)在員工數(shù)量達(dá)到15人之后就聘請一位人力資源員工，因?yàn)榈竭@個(gè)時(shí)候，人事問題會變得復(fù)雜起來，需要用專門的技能去解決。

    康奈爾大學(xué)(Cornell University)高級人力資源學(xué)研究中心(Center for Advanced Human Resource Studies)執(zhí)行主任史蒂夫·米蘭達(dá)(Steve Miranda)說：“考慮裁掉一部分人力資源人員的時(shí)候，你得考慮到由此帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)�！泵滋m達(dá)曾是朗訊科技(Lucent Technologies)的人力資源高管。朗訊科技現(xiàn)在是阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent)的一部分。

    他說，管理人員常常缺乏一些專業(yè)知識，這些專業(yè)知識對于保持公司競爭力、讓公司遵紀(jì)守法有著至關(guān)重要的作用。比如，如果他們不懂《事假和病假法案》(Family and Medical Leave Act)衍生的最新規(guī)定，那么公司就有可能面臨訴訟；如果不知道去哪里尋找合格的工程師，到頭來他們可能就會在爭奪人才的戰(zhàn)斗中落后于人。

    Bloomin' Brands Inc.旗下的Outback Steakhouse在2008年之前沒有人力資源部門，但這家餐飲連鎖企業(yè)在平等就業(yè)機(jī)會委員會(Equal Employment Opportunity Commission)起訴它性別歧視之后設(shè)立了一個(gè)。2009年，Outback付出1,900萬美元和解此案，同時(shí)增設(shè)一個(gè)高管級別的人力資源崗位。

    在沒有人力資源人員出面調(diào)停的情況下，人際關(guān)系問題必須用不同的方式處理。多倫多側(cè)重于醫(yī)療行業(yè)的營銷代理機(jī)構(gòu)Klick Health就曾放棄設(shè)立人力資源部門，取而代之的是兩個(gè)“服務(wù)員”，即擁有客戶服務(wù)背景的員工，其任務(wù)是為員工營造出CEO勒羅姆·西格爾(Leerom Segal)所說的“無摩擦”工作體驗(yàn)。

    對于兩個(gè)服務(wù)員來講，這個(gè)任務(wù)的具體內(nèi)容便是開辦輔導(dǎo)課程、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路、為員工配偶挑選生日禮物等日常工作。

    當(dāng)同事相互之間無法忍受，或員工對上級沒有好感時(shí)，西格爾會指望他們自行解決。他說，“我們要求高級領(lǐng)導(dǎo)者提前察覺到可能存在的情緒問題”，如果這些問題不能很快解決的話，就把人員安排到其他工作團(tuán)隊(duì)中去。

    Klick公司的前員工稱贊這種推動其文化建設(shè)的創(chuàng)造性思維，但表示他們有時(shí)候覺得像是沒人理睬他們一樣。曾是Klick項(xiàng)目總監(jiān)、2013年離職的內(nèi)維爾·托馬斯(Neville Thomas)有時(shí)候不得不懲罰或開除直接下屬。他說，在沒有人力資源人員的情況下，他擔(dān)心會需要負(fù)擔(dān)法律責(zé)任。

    他說：“沒有人力資源部門來教你。當(dāng)有人力資源人員的時(shí)候，你就等于有了一個(gè)可信任的伙伴�！�

    Klick的西格爾說：“我們的目的是營造一種開放的文化，讓我們的所有員工都可以心安理得地找他們的經(jīng)理或我們的管理團(tuán)隊(duì)，在沖突解決方案或任何其他領(lǐng)域提出問題、尋求協(xié)助和輔導(dǎo)�！�

    雖然有時(shí)候管理人員覺得人事部門拖慢公司的腳步，但根據(jù)LRN的一名前員工說，沒有人事部門有可能導(dǎo)致公司無法前進(jìn)。

    她說，員工們費(fèi)盡心力地琢磨新員工應(yīng)當(dāng)具備什么技能、拿什么樣的工資，使公司的招聘流程變得冗長而又復(fù)雜。她說，公司的高管成為“所有事情的最終決策者”，讓問題久拖不決。

    LRN的格林貝格說，公司“肯定還是半成品”，它自己的指標(biāo)也顯示它必須進(jìn)一步促進(jìn)員工之間的信任。他還說，公司剛剛招進(jìn)一名員工來“專心處理跟LRN人員相關(guān)的所有事情”。

    不過這名員工沒有被叫做人力資源經(jīng)理，根本就沒有頭銜。