媒體開(kāi)始注意到，微軟、戴爾、埃森哲和紐約人壽等大公司均開(kāi)始放棄管理界最令人厭惡的傳統(tǒng)之一：績(jī)效評(píng)估。

《華爾街日?qǐng)?bào)》在幾天前注意到了這種趨勢(shì)，上個(gè)月，《哈佛商業(yè)評(píng)論》和CNN財(cái)經(jīng)頻道均發(fā)表了與此有關(guān)的文章。這些文文章的主題是一致的：哈利路亞，績(jī)效評(píng)級(jí)終于死了。

要不是由于一個(gè)問(wèn)題，我也會(huì)為此舉喝彩的。不同方式的績(jī)效評(píng)級(jí)只是一種工具，許多公司輕視它，并非因?yàn)楣ぞ弑旧聿缓�，而是因�(yàn)槭褂霉ぞ叩娜瞬环Q(chēng)職。公司真正要做的是提高工具使用者的技能水平，幫助員工變得更好，盡管這項(xiàng)任務(wù)更加艱巨，但領(lǐng)導(dǎo)者可能認(rèn)為，他們可以通過(guò)改變工具來(lái)改善公司的績(jī)效——這是一種危險(xiǎn)的心態(tài)。

對(duì)于績(jī)效評(píng)估這一工具好壞的爭(zhēng)論，所有人最喜歡的一個(gè)例子是杰克·韋爾奇擔(dān)任通用電氣CEO時(shí)推行的強(qiáng)制評(píng)級(jí)制度：每年必須將所有員工劃分出高、中、低三檔（隨著制度的變化，具體的定義也在改變），并且必須將每個(gè)人的級(jí)別告訴他們。在通用電氣如日中天的時(shí)候，許多公司采用了這一制度，但結(jié)果并不美好。有些員工對(duì)自己得到的評(píng)級(jí)感到憤怒，有的感覺(jué)這種制度造成了彼此對(duì)立：我要進(jìn)入一個(gè)更高的級(jí)別，必然有人要被擠下去。微軟直到兩年前才放棄這種制度，公司員工對(duì)此感到非常高興。

當(dāng)時(shí)，我曾與戴維·卡爾霍恩討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題。卡爾霍恩曾是通用電氣的高管，在尼爾森公司擔(dān)任過(guò)CEO。他是這種制度的支持者，也曾在尼爾森公司推行這種制度。他的回答非常簡(jiǎn)單：這種制度的重點(diǎn)是“強(qiáng)制進(jìn)行對(duì)話”。許多管理者討厭嚴(yán)厲且誠(chéng)實(shí)地告訴員工評(píng)級(jí)結(jié)果。而這項(xiàng)制度正是為了迫使他們這么做。對(duì)于其他方式，他沒(méi)有什么意見(jiàn)，但按照他的經(jīng)驗(yàn)，哪怕你讓管理者有一丁點(diǎn)避免給員工誠(chéng)實(shí)評(píng)價(jià)的回旋余地，大多數(shù)人也會(huì)大加利用。而如果出現(xiàn)這種情況，員工將永遠(yuǎn)不知道他們的真正表現(xiàn)，從而也就失去了自我提高的機(jī)會(huì)。

許多放棄舊評(píng)級(jí)制度的公司，正在尋找其他方式，以強(qiáng)迫管理者進(jìn)行誠(chéng)實(shí)的對(duì)話。例如，Adobe公司的“核查”制度吸引了不少人的關(guān)注，這項(xiàng)制度要求經(jīng)常提供反饋，但沒(méi)有一年一次的要求。其他公司也開(kāi)始采用這種制度。

不論采用哪種方式，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的真正問(wèn)題在于文化。在你的公司，對(duì)上級(jí)、下級(jí)或同級(jí)坦誠(chéng)談?wù)搨�(gè)人績(jī)效，在文化上是否合適？如果是，你的公司肯定是一家優(yōu)秀的公司。否則，公司的其他方面也很難做到出色。不論使用哪一種評(píng)估工具，公司都必須改變文化。這種改變首先要從最高層開(kāi)始。

（譯者：劉進(jìn)龍/汪皓 審校：任文科）