身份

    在外企，我的身份明確：“總裁教練”。公司一般上上下下都知道教練是干什么的，不需多作解釋。在民企，前些年當(dāng)我介紹自己是教練時(shí)，總有人問(wèn)我是教高爾夫的還是教網(wǎng)球的。就是老板本人，明明知道我是“領(lǐng)導(dǎo)力教練”，我該做什么、不該做什么，在合同中白紙黑字寫得明明白白，可他在初始階段往往不把我當(dāng)教練用，而是 “強(qiáng)行”與我先“商量”公司管理上的難題，或者讓我先給他的高管團(tuán)隊(duì)上課。我知道，這是老板在試探我的“實(shí)力”，觀察我的“人品”。我只有過(guò)了那些“關(guān)”之后，他才會(huì)把我視為教練，向我敞開(kāi)心扉。如此，過(guò)了3至6個(gè)月之后我才開(kāi)始100%地履行教練職責(zé)的情況并不少見(jiàn)。兩年前，我甚至還給我的一位服務(wù)對(duì)象發(fā)過(guò)一封這樣的郵件：“近一年來(lái)，由于您‘重大/緊急情況’太多，以至于我一直在助您應(yīng)急、救火，而這主要是咨詢顧問(wèn)的作用。真正的教練作用，我至今尚未發(fā)揮。在我們的一年合同快要結(jié)束之際，我們必須坐下來(lái)好好談一談。要是你我不能從根本上改變這一狀況的話，我續(xù)約的可能性很小”。當(dāng)然，這只是個(gè)極端案例。

    資格

    外企挑選教練，似乎很重視質(zhì)量。HR往往盤根究底地拷問(wèn)你受過(guò)什么專業(yè)訓(xùn)練，有沒(méi)有“PCC（Professional Certified Coach）”、“MCC（Master Certified Coach）”之類的專業(yè)證書等。有時(shí)，HR還要逼你填寫一份份的表格，以至于我有時(shí)懷疑我交給他們的文字的數(shù)量與他們的KPI是否有直接關(guān)聯(lián)。然而，對(duì)于你是否真有能力來(lái)教練其上級(jí)，他們好像并不那么關(guān)心�；蛟S，那最重要的責(zé)任，他們覺(jué)得應(yīng)該讓老板本人來(lái)承擔(dān)？

    民企則不同。老板看重的是你的經(jīng)歷和背景。要是你“喝過(guò)洋墨水”、“吃過(guò)洋面包”，既熟悉IBM、聯(lián)合利華等歐美外企，又幫助過(guò)華為、萬(wàn)科等中國(guó)民企，再加上自己做過(guò)公司總裁，體驗(yàn)過(guò)當(dāng)一把手的甜酸苦辣，那么，你被選中的概率就比較大了。當(dāng)然，老板對(duì)你的直覺(jué)也很重要。以往的經(jīng)歷中，老板與我初次見(jiàn)面，半小時(shí)之內(nèi)就確定教練工作關(guān)系的情況，并不罕見(jiàn)。

    客戶

    在外企，接受教練服務(wù)的是總經(jīng)理，為其付費(fèi)的是公司，組織和個(gè)人都是你的客戶。有時(shí)客戶之間的矛盾會(huì)搞得你頭疼。舉一個(gè)極端例子：我的教練對(duì)象，位于北京的中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，覺(jué)得在個(gè)人發(fā)展方面他應(yīng)該“往東走”；他的老外上級(jí)，位于新加坡的亞太區(qū)總經(jīng)理，認(rèn)為他應(yīng)該“往西走”；而另一個(gè)老外上級(jí)， 位于紐約的其業(yè)務(wù)線總經(jīng)理，卻堅(jiān)持他應(yīng)該“往北走”；位于香港的亞太區(qū)HR， 則建議他“往南走”。費(fèi)了九牛二虎之力，我最后才協(xié)調(diào)成功，讓所有人勉強(qiáng)同意他“往東北走”。

    “走”了沒(méi)多久，半年到了。亞太區(qū)HR要求我提交“中期報(bào)告”。無(wú)奈，這是合同中規(guī)定的呀。我花費(fèi)了大半天時(shí)間，按照他們提供的“模板”要求，用英文向他們做了詳細(xì)報(bào)告。三天后，我接到了該公司“亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目協(xié)調(diào)員”的電話。這個(gè)剛從商學(xué)院MBA畢業(yè)的“小丫頭”，用管理教科書上的一套套的術(shù)語(yǔ)，喋喋不休地指導(dǎo)我報(bào)告該如何改，甚至教練該怎么做，讓我實(shí)在覺(jué)得可氣又可笑。大概是因?yàn)槲覍?duì)她的態(tài)度不夠恭敬吧，她后來(lái)還把我“告”到紐約公司總部去了（但做得光明磊落，其“訴訟狀”，也抄送了我一份）。最后，由于我的教練對(duì)象力“頂”我，我的教練工作才得以繼續(xù)。

    在民企，為老板服務(wù)就是為企業(yè)服務(wù)，向老板負(fù)責(zé)就是向企業(yè)負(fù)責(zé)。沒(méi)有那么多報(bào)告要寫，沒(méi)有其他人的臉色要看，事情就簡(jiǎn)單多了。

    測(cè)評(píng)

    西方外企一般重視測(cè)評(píng)。在教練工作正式開(kāi)始之前，HR往往會(huì)給我提供一大堆相關(guān)材料，其中少不了權(quán)威測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)給總裁做過(guò)的測(cè)評(píng)的報(bào)告。這些測(cè)評(píng)對(duì)我全面、深入地了解服務(wù)對(duì)象頗有價(jià)值，但有疑問(wèn)甚至嚴(yán)重問(wèn)題的也不罕見(jiàn)。如有一次，一份權(quán)威的英文測(cè)評(píng)報(bào)告說(shuō)我的教練對(duì)象“數(shù)字能力較差”，引起我的懷疑，因?yàn)榕c西方老外相比，中國(guó)人在這方面差的還真不多。再看其它材料，發(fā)現(xiàn)有意思了：這位老總當(dāng)年是中國(guó)某著名大學(xué)的數(shù)學(xué)系畢業(yè)的，其高考的數(shù)學(xué)成績(jī)還是當(dāng)時(shí)某直轄市的前三名。之后通過(guò)詢問(wèn)當(dāng)事人，才知道測(cè)評(píng)是用英文做的。據(jù)該老總回憶，當(dāng)時(shí)不少題目的意思都沒(méi)看懂，更別說(shuō)做題了。很清楚，對(duì)他而言，這是英語(yǔ)能力考查，而非數(shù)字能力測(cè)試。還好遇到了我，糾正了一個(gè)“跨文化的冤假錯(cuò)案”。

    民企老板十有八九在測(cè)評(píng)方面是“零起點(diǎn)”。我為他們做的第一步，往往是度身定做的“360度測(cè)試”。不僅測(cè)試內(nèi)容是量體裁衣的，就是測(cè)試的形式，也充分考慮到該老板、該企業(yè)的特殊性。如有一次360度測(cè)試完成后，我的直覺(jué)告訴我結(jié)果不準(zhǔn)。聯(lián)想到平時(shí)老板的強(qiáng)勢(shì)和高管們的畏懼，我猜到了問(wèn)題的根源。于是，我在下一次的公司高管例會(huì)結(jié)束后“強(qiáng)行”把大家留了下來(lái)。我請(qǐng)老板離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，然后細(xì)致地解釋了“大家有效地幫到我，我才能幫到老板，老板才能成為一個(gè)更好的老板”的“三角工作關(guān)系”，并再次重申了保密性原則。接著讓大家每人從我手中隨機(jī)抽取一張問(wèn)卷和一支外表上一模一樣的鉛筆，然后要求大家按照“每個(gè)人前后左右間隔三公尺”的標(biāo)準(zhǔn)坐下；答題過(guò)程中，一定要“只顧自己，莫管他人”：“做完答卷后，必須正面朝下放在桌上，等我來(lái)收取”。我還特意用玩笑的口吻告知我對(duì)誰(shuí)是“作者”毫無(wú)興趣，要求他們別在問(wèn)卷上“無(wú)意地簽上了您的大名”。最后，在“眾目睽睽”之下，我給答卷反復(fù)“洗牌”，再裝入特制的紙袋：“這下，即使我想知道誰(shuí)寫了什么，也不可能做到了吧”？不出所料，測(cè)評(píng)結(jié)果與前一次大相徑庭。老板是個(gè)聰明人，他從兩次測(cè)評(píng)的對(duì)比中感悟到的，超出了我的語(yǔ)言所能表達(dá)的程度。

    時(shí)間

    為外企的總經(jīng)理服務(wù)，時(shí)間上少則半年，多至一年，而且一般以小時(shí)為計(jì)費(fèi)單位（所謂“hourly rate”）。

    民企則不然，少則一年，多至三四年。計(jì)費(fèi)時(shí)間，則以“天”為單位。我的基本假設(shè)是：老板告訴你的有關(guān)他是如何從事領(lǐng)導(dǎo)和管理工作的結(jié)論，基本不可信。 這倒不是他有意要對(duì)你撒謊。與外企總經(jīng)理不同，中國(guó)民企老板在公司中的地位猶如“皇帝”，其權(quán)利基本不受限制；高管們的地位則如“大臣”，“君要臣死，臣不得不死”。在這種背景下，要老板有自知之明，特別困難。因此，在外企，我可以把聽(tīng)總經(jīng)理的“自我報(bào)告”作為了解情況的主要手段；而在民企，我則非要“眼見(jiàn)為實(shí)”。每次去公司，我既要在各種管理情景中直接觀察老板，又要對(duì)高管們一一訪談，從他們那兒間接地了解老板的進(jìn)步或退步情況，然后再與老板談上兩三小時(shí)，沒(méi)有一整天甚至更多的時(shí)間，怎么可能？

    內(nèi)容

    在外企，為總經(jīng)理提供的教練服務(wù)的內(nèi)容，是由其本人和“頂頭上司”以及上級(jí)HR共同制定的，一般會(huì)比較明確而具體。在民企，盡管表述角度和所用詞匯有所不同，提升老板的“自我意識(shí)”，一直是我教練工作的基本著眼點(diǎn)和中心內(nèi)容。我們的創(chuàng)業(yè)老板們這些年太成功了，不少成功到忘了自己是誰(shuí)、不知道自己還有幾斤幾兩的地步。而我一旦幫助老板們提升了自我意識(shí)，讓他們看清了自己的言行舉止的意義及其對(duì)他人的影響，其余的問(wèn)題往往就迎刃而解了（參見(jiàn)“總裁教練專欄”中的其他文章）。

    挑戰(zhàn)

    兩個(gè)月前，我的一位在外企擔(dān)任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的服務(wù)對(duì)象被她的EMBA班同學(xué)挖到其民企做了CEO.我呢，也像“娘家的丫環(huán)”一樣，成了她的“嫁妝”。這位新CEO不久就發(fā)現(xiàn)，她并不被大家視為公司的一把手；她的同學(xué)，也就是這個(gè)公司的大股東、董事長(zhǎng)，才是真正意義上的一把手，而這與公司章程上的規(guī)定和同學(xué)之前在教室里承諾她的，差別太大。其次，那位在EMBA班級(jí)里活潑外向、魅力四射的同學(xué)，在其自己的“王國(guó)”里竟然是專橫跋扈、說(shuō)一不二的“老大”。他甚至公開(kāi)用英語(yǔ)對(duì)高管們說(shuō)，“在我這兒是my way or high way”（“要不聽(tīng)我的，要不滾蛋”）。這與CEO原來(lái)所在的“500強(qiáng)”公司的價(jià)值理念相差太大了。怎么辦？她的挑戰(zhàn)——自然也同樣是我的挑戰(zhàn)——開(kāi)始了……

    哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)

    十七世紀(jì)的法國(guó)政治家、紅衣主教黎塞留（Cardinal Richelieu）非常倚重于神父Fran？ois Leclerc du Tremblay，凡事常常征詢他的建議，由于該神父常常身著灰色僧袍，所以人們習(xí)慣地稱其為“灰色顯貴”。300多年后，今天的商業(yè)領(lǐng)袖們也像那時(shí)的紅衣主教一樣，有著自己的“灰色顯貴”。但他們不再身著灰袍，而是一身筆挺的深色西裝，頭發(fā)灰白，一副飽經(jīng)風(fēng)霜、睿智深邃的樣子，他們被稱為“高管教練”（Executive Coach）。

    高管教練是一個(gè)相對(duì)較新的概念，其歷史大概只有三十年。在早期，教練們的主要工作是幫助企業(yè)“修理”管理者，或者幫助管理者“撲滅火情”。經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展，高管教練的工作重點(diǎn)有了不小的變化。企業(yè)更愿意為那些表現(xiàn)良好、擁有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚咛峁┙叹氋Y源。我們從高管教練行業(yè)的權(quán)威Marshall Goldsmith對(duì)該項(xiàng)工作的描述中可窺一二：“幫助那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者不斷改善行為，這既是為了他們自己，也是為了他們的下屬，更是為了他們所領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)組織”。另一方面，隨著商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)對(duì)于教練的要求也不斷提高。哈佛商學(xué)院的教授拉姆？查蘭指出，如今的高管教練“不能僅僅有助于經(jīng)理人的行為改善，他還要成為經(jīng)理人學(xué)習(xí)過(guò)程的一個(gè)重要組成部分，為其在關(guān)鍵領(lǐng)域提供知識(shí)、觀點(diǎn)和判斷”。這些特征，恐怕是高管教練價(jià)格不菲的原因。

    為了讓更多的企業(yè)和管理者了解高管教練如何開(kāi)展工作，2008年《哈佛商業(yè)評(píng)論》與Carol Kaufmann對(duì)來(lái)自歐美最優(yōu)秀的140名高管教練作了調(diào)研，并于2009年1月在該雜志上公布了分析結(jié)果：教練關(guān)系維持時(shí)間偏短：7-12個(gè)月內(nèi)的占45%，2-6個(gè)月內(nèi)的占27%，而超過(guò)24個(gè)月的僅有4.3%.

    注重實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和方法：在問(wèn)到客戶購(gòu)買高管教練服務(wù)時(shí)最看重的是什么時(shí)，排在前三位的是“有過(guò)類似情景下的教練經(jīng)驗(yàn)”，“有清晰的方法論”，“以前服務(wù)過(guò)的客戶名單”：“證書”在十幾個(gè)選項(xiàng)中排在倒數(shù)第四。

    國(guó)外的高管教練工作更像是組織行為，而不是基于個(gè)人的喜好：調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人主動(dòng)尋求教練服務(wù)的僅占28%，而HR發(fā)起的占29%，上級(jí)經(jīng)理發(fā)起的占23%.因此，在高管教練效果評(píng)估上，除了教練對(duì)象要參與評(píng)估外，該經(jīng)理人的上級(jí)常常要參與效果評(píng)估，這種情況占68%，而HR要參與評(píng)估的占57%.

    在開(kāi)始教練工作前，高管本人要清楚改變的方向：在問(wèn)到高管教練項(xiàng)目成功的要素時(shí)，排在前三位的是“被輔導(dǎo)高管的動(dòng)機(jī)和對(duì)改變的承諾”、“公司的支持”和“清晰的目標(biāo)”。

    2001年，“Corporate Leadership Council”的一項(xiàng)覆蓋全球8000名經(jīng)理人的調(diào)查表明，以教練、反饋為主的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式對(duì)于績(jī)效的提升影響最大。10年后的今天，在財(cái)富1000強(qiáng)中，至少一半以上的企業(yè)在為他們的經(jīng)理人提供教練服務(wù)。在中國(guó)，對(duì)高管教練的需求正與日俱增，但能把西方教練技術(shù)與東方智慧融為一體的高管教練太少。