員工福利管理是一個(gè)越來(lái)越受到重視的問(wèn)題，但很多企業(yè)僅僅重視員工福利制度的制訂與執(zhí)行，而忽視了福利制度從產(chǎn)生到持續(xù)改進(jìn)過(guò)程中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，從而最終使得很多福利非但沒(méi)有起到保健和激勵(lì)作用，反而使企業(yè)員工感到麻木，甚至引起員工的不滿和人才的流失，最終成為企業(yè)日漸增加的人工成本，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力日漸喪失。這些細(xì)節(jié)主要包括：企業(yè)福利缺乏差異化；忽視了福利制度在企業(yè)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)性等等；如果抓住了福利管理的這些關(guān)鍵性細(xì)節(jié)，企業(yè)凝聚力就往往會(huì)得到很大的提升。

    福利制度缺少差異化。

    案例：某機(jī)械制造業(yè)A公司福利項(xiàng)目的具體條款包含以下幾方面要素：

    企業(yè)中所設(shè)置的福利項(xiàng)目，每位員工標(biāo)準(zhǔn)都一樣，包括書(shū)報(bào)費(fèi)、洗理費(fèi)、防暑降溫費(fèi)、取暖費(fèi)，由人力資源部管理。養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)按照國(guó)家法律規(guī)定設(shè)立，并由公司社會(huì)保障中心管理。午餐補(bǔ)助按照每人300元／月；通訊費(fèi)用按照行政級(jí)別確定；交通補(bǔ)貼費(fèi)用差距不大，所有員工都享受。住房公積金全部由公司辦公室管理。員工制作統(tǒng)一制服，由工會(huì)負(fù)責(zé)管理。

    分析：A公司由于很多福利均以固定現(xiàn)金形式發(fā)放，很容易使員工將其視為工資的一部分，今后若有變動(dòng)可能會(huì)遭到員工的反對(duì)；企業(yè)沒(méi)有根據(jù)不同的工種、業(yè)務(wù)需要給予補(bǔ)貼。更重要的是這樣的福利制度讓人看上去雖然感覺(jué)十分完整，但是實(shí)際上過(guò)于老套，沒(méi)有時(shí)代感，缺乏創(chuàng)新和吸引力，忘掉了福利的本質(zhì)和宗旨，忽視了員工的需求，只能增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而不會(huì)得到員工的認(rèn)可，從而使福利成為企業(yè)沉重的包袱，最終降低員工的凝聚力和工作積極性。因此，這樣的福利政策對(duì)于企業(yè)“多而無(wú)益”。

    對(duì)于以上情況，彈性福利制是一個(gè)很好的解決辦法。它是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度。它強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項(xiàng)目中來(lái)選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”，使每一個(gè)員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制非常強(qiáng)調(diào)“員工參與”的過(guò)程，希望從別人的角度來(lái)了解他人的需要。

    由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的多樣化和企業(yè)內(nèi)部的特殊性，彈性福利制在實(shí)際的操作過(guò)程中逐漸演化為附加型彈性福利計(jì)劃、核心加選擇型、彈性支用賬戶、福利套餐性、選高擇低型等五種類型。

    “附加型彈性福利計(jì)劃”是最普遍的彈性福利制，就是在現(xiàn)有的福利計(jì)劃之外，再提供其他不同的福利措施或擴(kuò)大原有福利項(xiàng)目的水準(zhǔn)，讓員工去選擇。

    “核心加選擇型”的彈性福利計(jì)劃由“核心福利”和“彈性選擇福利”所組成。“核心福利”是每個(gè)員工都可以享有的基本福利，不能自由選擇，可以隨意選擇的福利項(xiàng)目則全部放在“彈性選擇福利”之中，這部分福利項(xiàng)目都附有價(jià)格，可以讓員工選購(gòu)。員工所獲得的福利限額，通常是未實(shí)施彈性福利制前所享有的，福利總值超過(guò)了其所擁有的限額，差額可以折發(fā)現(xiàn)金。

    “彈性支用賬戶”是一種比較特殊的彈性福利制。員工每一年可從其稅前總收入中撥取一定數(shù)額的款項(xiàng)作為自己的“支用賬戶”，并以此賬戶去選擇購(gòu)買(mǎi)雇主所提供的各種福利措施。撥入支用賬戶的金額不須扣繳所得稅，不過(guò)賬戶中的金額如未能于年度內(nèi)用完，余額就歸公司所有；既不可在下一個(gè)年度中并用，亦不能夠以現(xiàn)金的方式發(fā)放。各種福利項(xiàng)目的認(rèn)購(gòu)款項(xiàng)如經(jīng)確定就不能留用。此制的優(yōu)點(diǎn)是福利賬戶的錢(qián)免繳稅，相對(duì)等增加凈收入，所以對(duì)員工極有吸引力，不過(guò)行政手續(xù)較為繁瑣。

    “福利套餐型”是由企業(yè)同時(shí)推出不同的“福利組合”，每一個(gè)組合所包含的福利項(xiàng)目或優(yōu)惠水準(zhǔn)都不一樣，員工只能選擇其中一個(gè)的彈性福利制。在規(guī)劃此種彈性福利制時(shí)，企業(yè)可依據(jù)員工群體的背景（如婚姻狀況、年齡、有無(wú)眷屬、住宅需求等）來(lái)設(shè)計(jì)。

    “選高擇抵型”福利計(jì)劃一般會(huì)提供幾種項(xiàng)目不等、程度不一的“福利組合”給員工做選擇，以組織現(xiàn)有的固定福利計(jì)劃為基礎(chǔ)，再據(jù)以規(guī)劃數(shù)種不同的福利組合。這些組合的價(jià)值和原有的固定福利相比，有的高，有的低。如果員工看中了一個(gè)價(jià)值較原有福利措施還高的福利組合，那么他就需要從薪水中扣除一定的金額來(lái)支付其間的差價(jià)。如果他的挑選的一個(gè)價(jià)值較低的福利組合，他就可以要求雇主發(fā)給其間的差額。

    對(duì)于A公司而言，由于其本身為員工提供的福利總額比較豐厚，只是沒(méi)有顧及員工的真正需求，因此可選用核心加選擇型福利計(jì)劃。

    企業(yè)在設(shè)計(jì)核心加選擇型福利計(jì)劃時(shí)，一般可以遵循以下的步驟：

    1.企業(yè)人力資源部將目前自己的福利政策與其他行業(yè)協(xié)會(huì)政策，以及人力資源市場(chǎng)上存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系企業(yè)的政策（依據(jù)相關(guān)的薪酬和福利調(diào)查）進(jìn)行比較，并根據(jù)每個(gè)員工的薪水層次重新為其確定每一位員工的福利金額并為其設(shè)立相應(yīng)福利賬戶；

    2.各部門(mén)人力資源專員可以調(diào)研訪談、福利調(diào)查問(wèn)卷的形式，對(duì)本部門(mén)員工的福利需求進(jìn)行整體盤(pán)點(diǎn)，并上報(bào)人力資源部；

    3.由人力資源部統(tǒng)計(jì)企業(yè)全體員工的所需的所有福利項(xiàng)目，依據(jù)福利項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)排序及企業(yè)目前所有提供的法律的、稅制的和自行設(shè)立的福利項(xiàng)目，確定員工的核心福利項(xiàng)目及選擇型福利項(xiàng)目，并在福利清單上在列出的每個(gè)福利項(xiàng)目的金額。

    通過(guò)以上方案，在不增加企業(yè)成本情況下，員工就可在自己的限額和在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計(jì)劃，從而滿足不同層次員工的需求，大大發(fā)揮福利的激勵(lì)作用。

    靜止的觀點(diǎn)看“福利”，忽視了員工福利管理的動(dòng)態(tài)性。

    福利管理本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，有效激勵(lì)的前提是要針對(duì)需求。但在有些企業(yè)在福利項(xiàng)目的設(shè)置上基本是一個(gè)老面孔，對(duì)已有的福利項(xiàng)目及具體數(shù)額和比例多年不變。在福利剛剛實(shí)施時(shí)，由于人的意識(shí)原因，可能感覺(jué)當(dāng)時(shí)企業(yè)的福利與同行業(yè)相比比較豐厚，因而大家會(huì)非常高興，但隨著時(shí)代的變化，企業(yè)的發(fā)展，員工對(duì)福利的需求也在不斷發(fā)生變化，而員工面對(duì)這樣一個(gè)經(jīng)年不變的剛性福利，最終所能做的只是接受這道"菜"，不管它是否對(duì)自己的胃口，而且員工會(huì)認(rèn)為：反正是免費(fèi)的。這在一定程度上，會(huì)引發(fā)員工的抱怨，甚至是企業(yè)人才的流失，喪失福利的激勵(lì)功能。

    馬斯洛將人的需求分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。而人的這五個(gè)需求是要隨著環(huán)境的變化而改變的，在滿足了基本需求的前提下，新的更高的需求就會(huì)產(chǎn)生。人們對(duì)福利方面的需求也是這樣，要求管理者要在不同時(shí)期考慮和滿足不同的需求，這樣才會(huì)起到更好的激勵(lì)作用。因此企業(yè)為達(dá)到隨時(shí)為員工提供有吸引力的福利的目標(biāo)，須定期開(kāi)展員工調(diào)查和問(wèn)詢，了解他們對(duì)所設(shè)立的福利項(xiàng)目的重要性和滿意程度的意見(jiàn)；并將自己的福利政策與其他行業(yè)協(xié)會(huì)政策，以及人力資源市場(chǎng)上存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司的政策（依據(jù)相關(guān)的薪酬和福利調(diào)查）進(jìn)行比較，不斷調(diào)整企業(yè)的福利政策以適應(yīng)環(huán)境條件的變化，當(dāng)然這樣做必須符合經(jīng)濟(jì)原則，要注意員工福利導(dǎo)向避免與直接報(bào)酬相抵觸。

    同時(shí)，企業(yè)在設(shè)計(jì)自身的員工福利制度時(shí)，還必須考慮到企業(yè)績(jī)效的變化，企業(yè)的員工福利一定要及時(shí)反映企業(yè)績(jī)效的變化。通過(guò)員工福利變化，要讓員工感知企業(yè)生存的變化，取得員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，培養(yǎng)員工和企業(yè)生命息息相關(guān)的潛意識(shí)，使員工與企業(yè)成為利益共同體。

    B公司屬高科技行業(yè)，在經(jīng)營(yíng)初期由于為當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境所限，公司福利更多地承襲了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下的福利形式，當(dāng)時(shí)企業(yè)的福利制度在同地區(qū)和同行業(yè)中具有非常的優(yōu)勢(shì)，員工工作熱情高漲，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益大增。但隨著公司的發(fā)展和中國(guó)市場(chǎng)體系日益與國(guó)際接軌，員工自我開(kāi)發(fā)、自我實(shí)現(xiàn)的愿望越來(lái)越強(qiáng)烈，同時(shí)員工個(gè)人物質(zhì)需求也隨著社會(huì)及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展也發(fā)生了重大變化。員工需求的這些重大變化使原有的福利制度成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)工作效率低下，越來(lái)越多的人才跳槽，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的損失。

    面對(duì)這一局面，B公司立即采取措施，組織了由公司管理精英與外聘福利專家構(gòu)成的福利設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，首先在本地區(qū)、同行業(yè)中及企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了大規(guī)模的福利調(diào)研，寫(xiě)出了企業(yè)福利診斷報(bào)告，并依據(jù)診斷報(bào)告，最終研究設(shè)計(jì)出了與員工福利戰(zhàn)略相匹配的福利制度，使B公司擺脫了福利管理被動(dòng)的窘境，重新恢復(fù)了生機(jī)與活力，并日益興旺起來(lái)。

    建立培訓(xùn)體系：作為從事高科技行業(yè)的B公司，人才更是企業(yè)成敗的首要因素，針對(duì)員工自我開(kāi)發(fā)和自我實(shí)現(xiàn)的渴望。她在修訂福利制度時(shí)，首先將福利制度提到了戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾出發(fā)，建立了一整套完善的員工培訓(xùn)體系。對(duì)于進(jìn)入的新員工，必須經(jīng)歷為期一個(gè)月的入職培訓(xùn)，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓(xùn)；轉(zhuǎn)為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對(duì)員工還會(huì)進(jìn)行在職培訓(xùn)，包括專業(yè)技能和管理專項(xiàng)培訓(xùn)。同時(shí)，為了讓員工真正融入國(guó)際化的社會(huì)、把握跨國(guó)企業(yè)的運(yùn)作方式，B公司的各類技術(shù)開(kāi)發(fā)人員、營(yíng)銷人員都有機(jī)會(huì)前往公司設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開(kāi)發(fā)中心接受多種培訓(xùn)，也有相當(dāng)人數(shù)的員工能獲得機(jī)會(huì)在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學(xué)深造。

    二流員工做一流的事：當(dāng)時(shí)，正值B公司擴(kuò)張之機(jī)，需要大量人才，為員工個(gè)人發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。B公司減少外聘人才的數(shù)量，B通過(guò)低職者高就的措施，讓那些具有豐富的知識(shí)、充沛的精力和強(qiáng)烈的進(jìn)取心，但因工作時(shí)間不長(zhǎng)而缺少經(jīng)驗(yàn)的年輕人，壓擔(dān)子快成長(zhǎng)，同時(shí)也能充分添補(bǔ)企業(yè)因快速擴(kuò)張而形成的崗位空缺，大力培養(yǎng)骨干員工，這種做法打破了是量才使用、人事相宜、什么等級(jí)的人做什么等級(jí)事情的傳統(tǒng)用人觀念。這種做法既不同于人才高消費(fèi)，又有別于人才超負(fù)荷，它既使員工感到有輕微的壓力，又不至于感到壓力過(guò)大，從而工作職位富有挑戰(zhàn)性，有助于激勵(lì)員工素質(zhì)能力的提升，因而比較科學(xué)。而且能解決企業(yè)內(nèi)部人才斷層的現(xiàn)象，節(jié)省了培養(yǎng)人才的大筆費(fèi)用。

    福利隨著需求走：B公司的新員工福利政策始終設(shè)法去貼近并反應(yīng)員工變動(dòng)的需求。在新員工福利制度設(shè)計(jì)時(shí)，B公司員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購(gòu)房置業(yè)是他們生活中的首選事項(xiàng)。在當(dāng)時(shí)房?jī)r(jià)高漲的情況下，B公司第一次推出了無(wú)息購(gòu)房貸款的福利項(xiàng)目，給員工們?cè)谫?gòu)房時(shí)助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項(xiàng)貸款可以減半償還。如此一來(lái)，既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)服務(wù)多年的資深員工得到回報(bào)，同時(shí)也從無(wú)形中加深了員工和公司之間長(zhǎng)期的心靈契約。

    B公司通過(guò)以上員工福利制度改革，企業(yè)整體運(yùn)作效率大大提高，員工對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠(chéng)度得以大幅度提升。由此可見(jiàn)，福利的動(dòng)態(tài)管理雖是一個(gè)很小的環(huán)節(jié)，但對(duì)于企業(yè)激勵(lì)留住人心致關(guān)重要。

    以上講到的問(wèn)題只是企業(yè)員工福利薪酬管理中的兩個(gè)細(xì)節(jié)，但是對(duì)于降低企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)成本，凝聚人心，提高員工的戰(zhàn)斗力和企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力及企業(yè)社會(huì)公眾形象卻有著深遠(yuǎn)的意義，因此企業(yè)在實(shí)施福利管理時(shí)必須注意這幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，用發(fā)展的觀點(diǎn)、系統(tǒng)思考的方式，在動(dòng)態(tài)中實(shí)現(xiàn)對(duì)福利的管理和優(yōu)化。