在人力資源管理日益受到重視的今天，績效管理早已列入管理層重要的工作日程中來，希望通過績效管理這一職能不斷提高員工個人績效和組織績效，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。但在具體實(shí)踐過程中，由于種種原因，偏離了績效管理的初衷，步入了幾個誤區(qū)。

    一、把績效考核等同于績效管理

    績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，采用科學(xué)的方法，通過對員工或群體的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面檢測、考核、評價和分析，不斷提高員工、組織的績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。這個過程包括以下幾個階段：績效計劃階段、績效輔助和實(shí)施階段、績效考核階段和績效反饋面談階段。由此可見，績效考核僅僅是績效管理過程中的一個階段，是根據(jù)績效計劃階段上下級經(jīng)過溝通制定的考核目標(biāo)、績效輔助和實(shí)施階段收集的數(shù)據(jù)、資料對員工前期的工作進(jìn)行評價，將員工的績效劃分為幾個檔次�？冃Э己诉h(yuǎn)非績效管理，單單盯住績效考核，就會忽視與下屬之間的溝通，績效考核工作難以贏得員工的理解和支持；領(lǐng)導(dǎo)就會淡化自己的責(zé)任，忽視對員工工作的指導(dǎo)和檢查；就會偏離績效管理的初衷，員工的績效和組織績效依然會原地不動。

    科學(xué)的績效管理必須經(jīng)過上述的四個階段，在第一個階段上下級之間應(yīng)該就組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、本年度的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、部門幾個人職責(zé)進(jìn)行廣泛的溝通，達(dá)到雙方共同的理解，制定出員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及工作應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。在第二個階段作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為下屬完成工作任務(wù)創(chuàng)造條件，指導(dǎo)、支持下屬的工作，為績效考核收集相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。在第三個階段將員工考核期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果與考核指標(biāo)相對照，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作給予評價。在第四個階段要將考核結(jié)果正式通知下屬，就其考核結(jié)果進(jìn)行探討，以使下屬發(fā)揚(yáng)自己的優(yōu)勢，改進(jìn)自己的不足，并制定出狹義考核期的任務(wù)、目標(biāo)。實(shí)際上績效管理就是一個不斷循環(huán)的過程，每經(jīng)過一個循環(huán)，員工和組織的績效上了一個臺階。

    二、績效管理是人力資源部的事情

    績效管理是人力資源管理的一項(xiàng)職能，企業(yè)中的大多數(shù)人包括一些領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，導(dǎo)致人力資源部與直線職能部門矛盾重重，使績效管理制度無法落實(shí)，使績效管理工作難以順利實(shí)施。這在于這些人沒有理解各方的責(zé)任，績效管理的實(shí)施應(yīng)該主要是高層領(lǐng)導(dǎo)和各級直線管理人員的職責(zé)。例如員工考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的制定，對員工工作的指導(dǎo)，對員工績效的評價以及績效面談等工作只有直線管理人員來承擔(dān)才稱職，作為人力資源部的人員就不了解直線部門的工作，如何來開展績效管理工作呢？

    企業(yè)人力資源管理部門對績效管理承擔(dān)是如下責(zé)任：設(shè)計、試驗(yàn)、完善績效管理制度；宣傳績效管理制度，說明該制度的重要意義、目的、方法和要求；培訓(xùn)實(shí)施績效管理的人員，督促、監(jiān)察、幫助各部門貫徹績效管理制度；根據(jù)績效考核的結(jié)果，提出相應(yīng)的人力資源管理決策。

    要想使績效管理制度得以貫徹落實(shí)，使績效管理工作順利開展，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：

    1、獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持。實(shí)踐證明，績效管理需要足夠的人力、物力和財力的投入，實(shí)施過程中可能遇到很多障礙，這些問題沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助是無法得到解決的。

    2、贏得一般員工的理解和認(rèn)同。企業(yè)的一般員工使績效管理的基本對象，績效管理對他們來說可能是一種壓力，他們就會以消極的態(tài)度看待績效管理。因此，需要管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工認(rèn)識到績效管理的重要性和必要性，特別是讓員工知道，績效管理并不是要把人分為三六九等，進(jìn)而給予相應(yīng)的獎懲，績效管理的目的是提高員工和組織的績效，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，以提高他們參與績效管理的積極性。

    3、尋求中間各層管理人員的全心投入。企業(yè)中各級管理人員使績效管理活動的中堅(jiān)力量，對績效管理負(fù)主要責(zé)任，他們既是被考評人，同時也是考評者。抓住了“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層”和“一般員工”這兩頭，致使解決了問題的一半，更重要的“吃透中間”。所謂“吃透中間”，就是要端正中層管理人員的認(rèn)識，提高他們的績效管理水平，使每個管理人員都成為積極的有效的考評者。

    三、績效管理的目的是為了獎罰員工

    績效管理體系不單純是為了獎懲員工而設(shè)立，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進(jìn)器�？冃Ч芾淼闹饕�目的在于通過對員工全面綜合的評價，判斷它們的崗位適應(yīng)度，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的薪酬、晉升、調(diào)動、培訓(xùn)、激勵、辭退等工作的科學(xué)性。對員工來講，通過績效考核使員工正確認(rèn)識到自身的優(yōu)缺點(diǎn)，即是對自身的發(fā)展方向進(jìn)行休整，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績�？梢姡�認(rèn)為績效管理的目的是為了獎懲員工是一種非常狹隘的認(rèn)識。

    四、重結(jié)果指標(biāo)，輕過程指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo)

    有很多企業(yè)的考核指標(biāo)都是與財務(wù)相關(guān)的結(jié)果型指標(biāo)，如利潤額、銷售額、單位成本、合格率等，并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標(biāo)的完成狀況直接掛鉤的。至于這些指標(biāo)是通過何種方式實(shí)現(xiàn)的，員工在實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果指標(biāo)的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為給企業(yè)的長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的，即沒有考慮過過秤指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo)。例如：有許多這樣的企業(yè)，他們對銷售人員的考核指標(biāo)非常簡單，就是以完成的銷售量，按銷售額體獎金，沒有考慮業(yè)務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量、市場的開拓情況、勤奮程度，匯款率如何。員工為了完成銷售指標(biāo)可謂是各顯神通，想盡了各種各樣的辦法，但基本是短期行為，很少有人考慮長期的市場培育，給企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來了很多問題。結(jié)果性指標(biāo)只反映企業(yè)的短期績效，對未來不能起到預(yù)測的作用；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程，不能反映企業(yè)競爭優(yōu)勢；只從財務(wù)角度度量績效，沒有從顧客角度度量績效。企業(yè)關(guān)注短期績效，勢必引發(fā)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。因此，必須按照指標(biāo)設(shè)立的SMART原則建立既包括結(jié)果指標(biāo)，又包括過程指標(biāo)及員工品質(zhì)指標(biāo)在內(nèi)的綜合指標(biāo)體系。通過幾個方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核――績效改進(jìn)的目標(biāo)，從而將企業(yè)長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起。

    五、重考核，輕溝通

    在績效管理管理過程中，一些領(lǐng)導(dǎo)只把績效管理當(dāng)成是對員工的一次考試。這樣做的結(jié)果是，員工滿腹怨言，對考核產(chǎn)生敵對情緒，不配合領(lǐng)導(dǎo)的工作，工作的積極性和創(chuàng)造性大打折扣。

    實(shí)際上，績效管理是一個員工與領(lǐng)導(dǎo)雙向溝通的動態(tài)過程，在績效管理過程的幾個階段中，溝通是貫穿始終的。上級與下級持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效管理得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。在企業(yè)管理實(shí)踐中沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的績效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤ㄊ箍冃Ч芾磉^程的潤滑劑，能夠及時排除實(shí)施過程中的障礙，也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進(jìn)行。

    績效溝通從其內(nèi)容上可分為四種：

    1、績效計劃溝通。在績效計劃階段，上級與下級就考核的作用和意義，被考核期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟所進(jìn)行的溝通。

    2、績效指導(dǎo)溝通。在績效實(shí)施和輔助階段，根據(jù)下級工作中的表現(xiàn)，上級領(lǐng)導(dǎo)與下級圍繞思想認(rèn)識、工作方法、新技能的培訓(xùn)、新技術(shù)的應(yīng)用等方面所進(jìn)行的溝通。

    3、績效考評溝通。在績效考核階段，主管領(lǐng)導(dǎo)與下屬就考核期內(nèi)各種指標(biāo)的完成情況所進(jìn)行的全面地回顧和聘雇面談。

    4、績效總結(jié)面談。在本期績效管理活動結(jié)束之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給員工本人，并就考核的目標(biāo)完成或沒有完成的原因進(jìn)行分析的溝通。領(lǐng)導(dǎo)與員工保持持續(xù)不斷的溝通，不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的績效與部門、組織績效保持一致。績效管理過程就變成了一個增強(qiáng)共識、凝聚人心、促進(jìn)溝通和提高績效的多贏過程。

    六、重視直接上級的評價，忽視其他人的參與

    直接上級通常熟悉員工的工作且有機(jī)會觀察員工的工作表現(xiàn)，能較好地將員工的工作與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，又有一定的權(quán)威。因此，許多組織就過度依賴直接上級對員工的考核，認(rèn)為直接上級的評價是客觀、真實(shí)、公正的。應(yīng)該承認(rèn)直接上級是最重要的一類考核主題，但還應(yīng)該認(rèn)識到任何一個考核者并不總是以一種客觀、公正的態(tài)度對待被考核者，他們的行為往往受到許多心理因素的干擾，如第一印象效應(yīng)、近因效應(yīng)、與我相似效應(yīng)等。這些心理因素的干擾都是考核的結(jié)果有失偏頗，引起被考核者的不滿。這對這種狀況，組織可把被考核者的同事、下級、客戶和被考核者自己納入考核主體，作為對直接上級考核局限的補(bǔ)充。

    合格的考核主體應(yīng)當(dāng)滿足的理想條件是：熟悉考核者的工作表現(xiàn)；了解被考核者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)；能將考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的信息，公正客觀得提供考核結(jié)果。所以，一般而言，熟悉員工工作及其表現(xiàn)的關(guān)系有：直接上級、同事、下級、自己、客戶，這些人都有資格作為考核主體。當(dāng)然，他們對被考核人的考核內(nèi)容各有側(cè)重，他們從不同的側(cè)面進(jìn)行考核，形成對被考核者多方位的綜合考核，極大地降低直接上級一人考核帶來的誤差。