對(duì)CFO來說，KPI(Key Performance Indicator)這個(gè)詞并不陌生，他們幾乎每天都要面對(duì)各種各樣的KPI：隱形的、彈性的或是變相的。簡(jiǎn)單來說，KPI就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。

    此外，KPI符合一個(gè)重要的管理原理—“二八原理”。在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

    但現(xiàn)實(shí)中，KPI卻存在很多誤解，KPI已經(jīng)OUT?面對(duì)越來越多的誤區(qū)，曾經(jīng)被視為“績(jī)效王道”的KPI不得不面臨過時(shí)的質(zhì)疑。

    《Key Performance Indicators》和《Winning CFOs》的作者，美國(guó)著名財(cái)經(jīng)作家David Parmenter被稱為KPI之王，他在接受本刊采訪時(shí)稱，CFO是首席績(jī)效官(CPO)，作為績(jī)效關(guān)鍵人物的CFO，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的背景下，正確度量KPI已成當(dāng)務(wù)之急。

    “孔雀效應(yīng)”

    在生物界，雌孔雀擇偶時(shí)，會(huì)以雄孔雀的尾巴大小為標(biāo)準(zhǔn)。尾巴越大，表明雄孔雀越健康、越有優(yōu)勢(shì)。因而，大尾巴的基因得到保護(hù)，一代代傳下去。剛開始的時(shí)候，這是優(yōu)勝劣汰;很多代以后，這種單向選擇給優(yōu)勝者也帶來了問題：尾巴越來越大，需要營(yíng)養(yǎng)、維護(hù)，而且“尾大不掉”，行動(dòng)慢，更容易被天敵獵獲，于是到了一定階段，孔雀的數(shù)量就下降，這就是“孔雀效應(yīng)”。

    在公司里，“孔雀效應(yīng)”隨處可見。重視KPI就是其中之一。KPI越合理，公司績(jī)效越好，能夠做出好的KPI的人得到晉升，也就順理成章。但如其為單向選擇，KPI就成了“孔雀的尾巴”，制造出越來越多的“數(shù)字專家”。這些人大部分時(shí)間不是在干活，而是在玩數(shù)字。玩熟了，知道怎么對(duì)付了，就出現(xiàn)“手術(shù)很成功，病人卻死了”的現(xiàn)象。

    在David Parmenter看來，這是對(duì)KPI的誤讀，但又客觀存在，KPI的定義過于寬泛和模糊。原本一個(gè)真正的KPI是指能夠?qū)⒁粋�(gè)公司業(yè)導(dǎo)向真正脫胎換骨的強(qiáng)大量度，而且是經(jīng)營(yíng)型的量度，而不一定是財(cái)務(wù)性的量度，如果一個(gè)公司誤將財(cái)務(wù)性的指標(biāo)作為KPI的話，一定要進(jìn)一步挖掘財(cái)務(wù)性背后有哪些非財(cái)務(wù)性的，才能抓住真正核心的KPI。

    如果一個(gè)公司選對(duì)了KPI，就不會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理和KPI之間的沖突，因?yàn)橐粋�(gè)真正的KPI和風(fēng)險(xiǎn)管理理念是自然匹配的，同時(shí)支撐企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

    KPI操作也不例外。大多公司的成功離不開KPI。但這KPI越養(yǎng)越久，就成了“孔雀尾巴”，除了扭曲了員工的行為，還得花很多時(shí)間去維護(hù)，到最后就成了為KPI而KPI，有時(shí)候連KPI是什么都不知道了。

    中國(guó)式誤區(qū)

    任何企業(yè)不可能沒有績(jī)效考核，但真正做到定量化、動(dòng)態(tài)化、科學(xué)化的企業(yè)卻不多見，在中國(guó)的企業(yè)界，A公司出現(xiàn)的現(xiàn)象是中國(guó)式KPI誤區(qū)的一個(gè)縮影。

    A公司共有35人，針對(duì)不同員工的績(jī)效考核表共有7類、33張(兩位領(lǐng)導(dǎo)不在績(jī)效考核之列)，最少的一張表格共有6行15列，共計(jì)90個(gè)數(shù)據(jù);最多的一張表格，竟有58行、16列，共計(jì)928個(gè)數(shù)據(jù)。一般中等數(shù)據(jù)量的考核表格，也有11行、16列，176個(gè)數(shù)據(jù)。若按此計(jì)算，33張績(jī)效考核表一共有5808個(gè)數(shù)據(jù)，最后統(tǒng)計(jì)出來的一個(gè)員工績(jī)效分析表，也有35行、9列，共計(jì)315個(gè)數(shù)據(jù)，再加上品級(jí)排序表(28行、9列、261個(gè)數(shù)據(jù))，綜合以上數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)(而且還是不完全的)，一共有6384個(gè)數(shù)據(jù)，平均每個(gè)員工竟然有182個(gè)數(shù)據(jù)。

    “在公司中，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的角色已經(jīng)改變，然而，具有電子表格流行病的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì) 依然存在�！盌avid Parmenter指出。這也是中國(guó)企業(yè)KPI的誤區(qū)之一，表格多如牛毛，數(shù)據(jù)眼花繚亂，難怪CFO也被稱為首席文檔官。

    以A公司為例，涉及到績(jī)效考核的文檔一共有294個(gè)之多，其中人力資源表115個(gè)，占全部文檔的39.1%。

    然而指標(biāo)好建，數(shù)據(jù)難尋。任何數(shù)據(jù)的采集，都需要有各自的系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，才能有效得到相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，而數(shù)據(jù)支持的前提，企業(yè)已建立了一套數(shù)據(jù)采集的系統(tǒng)。

    效率耗費(fèi)枚不勝舉，表面文章粉飾太平。A公司的管理工作幾乎90%是圍繞績(jī)效考核進(jìn)行的，從表面上看似乎并沒有錯(cuò)，但是每個(gè)員工用于應(yīng)付每天的報(bào)表和計(jì)劃文檔的時(shí)間最少在30分鐘左右，而每每到了績(jī)效考核的關(guān)鍵日期，總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、人事經(jīng)理幾乎全天在忙于應(yīng)付績(jī)效考核的事情，甚至把一些重要的工作都拋到腦后。

    教條主義泛濫、本本主義盛行。毫不客氣地說，看到A公司的表單的時(shí)候，用瞠目結(jié)舌來形容一點(diǎn)都不為過，當(dāng)進(jìn)一步深入下去的時(shí)候，更感到這個(gè)形式主義的可怕、恐懼和無窮的貽害。

    績(jī)效考核自尋煩惱，更新?lián)Q代欲罷不能。A公司上到老總，下到中層管理，甚至普通員工，無不為績(jī)效考核而頭疼。如果完全放棄了績(jī)效考核，公司的制度體系就幾乎不復(fù)存在，如果繼續(xù)實(shí)行這樣的績(jī)效考核，無疑是自尋煩惱。

    David Parmenter認(rèn)為，當(dāng)KPI 與支付掛鉤時(shí)，就會(huì)成為關(guān)鍵政策指標(biāo)，KPI的績(jī)效應(yīng)極可能成為“游戲門票”。在A公司，當(dāng)考核成績(jī)與工資掛鉤時(shí)，一段時(shí)間內(nèi)，大家都非常緊張，害怕自己的成績(jī)不好，一是影響收入，二是面子不好看。工作成績(jī)?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)得到了提升。但是，經(jīng)過了一段時(shí)間運(yùn)作后，卻出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：其一，員工都找著自己的主管爭(zhēng)考核分，相互攀比，最后每個(gè)部門成員的考核分都差不多，考核分差距很小;其二，有的地方有工作失誤，員工說，“不就是扣分扣幾塊錢嗎，愛扣就扣去!”員工的神經(jīng)已經(jīng)麻木了，根本起不到考核改進(jìn)工作和激勵(lì)的作用。
CFO=CPO ?

     執(zhí)行層面的KPI變形，就會(huì)出現(xiàn)一些怪現(xiàn)狀：公司成天算計(jì)的不是如何開發(fā)最好的產(chǎn)品、交出最好的績(jī)效成績(jī)單，而是為自圓其說，讓自己的實(shí)際數(shù)字與預(yù)測(cè)完全匹配，這與那些孔雀精心維護(hù)自己的大尾巴有什么區(qū)別?這些公司大多難逃滅亡的命運(yùn)，也就不足為奇了，難怪有言論稱，KPI該OUT了。

    David Parmenter雖然并不認(rèn)同KPI已經(jīng)過時(shí)的說法，他認(rèn)為，KPI仍舊有強(qiáng)大的潛力。大家都過多地去考慮平衡計(jì)分卡，而沒有去很好地研究，究竟怎樣的指標(biāo)，才是有效的指標(biāo)。所以，真正把KPI用好的人非常之少，如果能用好KPI的話，KPI至少在未來兩百年之內(nèi)，是非常有效的工具。但毫無疑問，KPI面臨變革，新一代的KPI應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，能夠進(jìn)行近乎時(shí)時(shí)監(jiān)控的KPI。比如說每天、每周監(jiān)控的KPI，而不是每月進(jìn)行監(jiān)控的KPI，因?yàn)槊吭卤O(jiān)控的KPI，就好比損失已經(jīng)造成了，這已經(jīng)是太遲了。

    不可否認(rèn)，KPI在執(zhí)行中出現(xiàn)了“孔雀效應(yīng)”，但更大的根源在于，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化�！按髷�(shù)據(jù)”時(shí)代帶來的挑戰(zhàn)已深入各行各業(yè)。作為公司重要支撐的財(cái)務(wù)系統(tǒng)及資產(chǎn)管理部門，需要積極提升企業(yè)績(jī)效管理、管控能力、風(fēng)險(xiǎn)管理水平，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)、收入增長(zhǎng)和投資回報(bào)。

    據(jù)美國(guó)最佳實(shí)務(wù)研究和定量分析頂尖機(jī)構(gòu) CFO 執(zhí)行委員會(huì)(CFO Executive Board)2011 年調(diào)查顯示，30% 的 CFO 表示其公司的績(jī)效可能由于不達(dá)標(biāo)的企業(yè)績(jī)效管理而蒙受損失;一些 CFO 表示這種損失比例高達(dá) 80%。財(cái)務(wù)部門被迫浪費(fèi)大量的時(shí)間在搜集和驗(yàn)證數(shù)據(jù)(47%)以及管理流程(50%)上，相反，最為核心的增值分析只占據(jù) 23% 的比例。

    造成這種現(xiàn)狀的直接原因便是前瞻理念以及核心技術(shù)的缺失。CFO 執(zhí)行委員會(huì)2011年調(diào)查顯示，65% 的 CFO 將商業(yè)智能、分析、績(jī)效管理視為公司最重要的年度技術(shù)計(jì)劃�！堵槭±砉�學(xué)院斯隆管理評(píng)論》和IBM商業(yè)價(jià)值研究院聯(lián)合舉行的2011年新智能企業(yè)全球高管調(diào)查和研究項(xiàng)目指出，2011年，58% 的企業(yè)已經(jīng)將分析技術(shù)用于在市場(chǎng)或行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值，這一數(shù)據(jù)比2010年增加了21%。

    因此，從這個(gè)角度而言，CFO就是首席績(jī)效官(CPO)，作為績(jī)效關(guān)鍵人物的CFO，正確度量KPI已成當(dāng)務(wù)之急。

    要處理好KPI問題，CFO首先要完成自身角色的轉(zhuǎn)換。IBM業(yè)務(wù)分析市場(chǎng)戰(zhàn)略全球最佳實(shí)踐負(fù)責(zé)人Christoph Papenfus把當(dāng)前CFO必須掌握新的技能，歸納為三點(diǎn)，即“PPT”。一個(gè)是與人(Person)相關(guān)的技能，二是與流程(process)相關(guān)的技能，三是與技術(shù)(Technology)相關(guān)的技能。

    在 Christoph Papenfus看來，當(dāng)今企業(yè)在財(cái)務(wù)用到的流程和技術(shù)，通常是老氣橫生的技術(shù)，多數(shù)是上世紀(jì)二十年代發(fā)明的技術(shù)。舉個(gè)例子來說，比如說像年度預(yù)算的概念，其實(shí)已經(jīng)根本不管用了，因?yàn)樵谛碌呢?cái)政年度，剛進(jìn)入一月，原來的預(yù)算已經(jīng)無效了。因而，要有新的技術(shù)，包括預(yù)測(cè)以及短期規(guī)劃這樣更合乎新時(shí)代的東西。

    因而，對(duì)于CFO來說，一方面必須要熟悉新的流程和新的技術(shù)，同時(shí)，必須在信息大潮面前有掌控信息的能力。舉個(gè)例子來說，在海量信息面前，要學(xué)會(huì)用可視化的工具進(jìn)行展現(xiàn)。因?yàn)榭梢暬�的信息在歸納上比文字描述性的更加有效。CFO還必須能夠去學(xué)習(xí)新的技術(shù)，不能總是吃以前的老本，像放棄Excel這樣的工具，因?yàn)镋xcel危險(xiǎn)性越來越多。在數(shù)據(jù)方面，必須學(xué)會(huì)如何將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成洞察力，這方面中國(guó)的企業(yè)還在逐漸起步，CFO必須要具備信息轉(zhuǎn)化的能力。

    在“人”方面，David Parmenter 認(rèn)為，CFO或者財(cái)務(wù)部門最主要做的轉(zhuǎn)變就是要從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)。其實(shí)，中國(guó)在這方面有“蛙跳式”的機(jī)會(huì)。實(shí)際上，國(guó)外企業(yè)財(cái)務(wù)部門還是有點(diǎn)臃腫，而中國(guó)可以在這方面更快拋棄陳舊的做法。另外在“人”的建設(shè)方面要注意，,CFO必須具備新一代領(lǐng)導(dǎo)能力和學(xué)習(xí)能力。

    不管是在歐美還是在新加坡、澳新地區(qū)，其實(shí)CFO角色已經(jīng)悄悄地發(fā)生新的調(diào)整，CFO不能只是做提供報(bào)告的機(jī)器，而是越來越多成為CEO以及業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略顧問。所以，IBM業(yè)務(wù)分析軟件財(cái)務(wù)績(jī)效管理解決方案亞太區(qū)負(fù)責(zé)人Jerome Cukier覺得，對(duì)于CFO階層來說，以往CFO可能更注重一些信息或者是一些數(shù)據(jù)而已，當(dāng)今CFO要把自己定位成將來的CEO。

    David Parmenter認(rèn)為，當(dāng)今CFO要拋棄三個(gè)習(xí)慣：一是數(shù)百行的表格;二是過于緩慢的報(bào)告周期;三是年度規(guī)劃的做法。

    解方之一

    IBM“智慧新財(cái)務(wù)”是破解KPI失靈的解方之一。作為一家IT公司， IBM對(duì)財(cái)務(wù)趨勢(shì)的判斷總是前瞻且非常犀利，從兩年前提出“敏銳的CFO”到如今的“智慧財(cái)務(wù)”， IBM不僅體現(xiàn)出極強(qiáng)的洞察力，還提出應(yīng)對(duì)KPI失靈的解方和實(shí)現(xiàn)了自身KPI革新。IBM大中華區(qū)財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)副總裁劉莉莉表示，伴隨IBM自身轉(zhuǎn)型的整體戰(zhàn)略和愿景，IBM財(cái)務(wù)部門正在利用領(lǐng)先的業(yè)務(wù)分析理念和軟件產(chǎn)品獲取強(qiáng)大的“洞察力”，修正和完善KPI，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門職能轉(zhuǎn)型和績(jī)效突破。

    2012年6月12日，IBM在上海召開主題為“析·卓見·財(cái)富”的財(cái)務(wù)論壇。本次論壇主要探討了在“大數(shù)據(jù)”時(shí)代，IBM 智慧的分析洞察(Smarter Analytics)對(duì)于 CFO (首席財(cái)務(wù)官)以及財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)型發(fā)揮的重要價(jià)值。

    “大數(shù)據(jù)”時(shí)代帶來的挑戰(zhàn)已深入各行各業(yè)。作為公司重要支撐的財(cái)務(wù)系統(tǒng)及資產(chǎn)管理部門，需要積極提升企業(yè)績(jī)效管理、管控能力、風(fēng)險(xiǎn)管理水平，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)、收入增長(zhǎng)和投資回報(bào)。

    IBM智慧分析洞察戰(zhàn)略可以直擊財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型需求，并能準(zhǔn)確協(xié)助CFO找出KPI指標(biāo)。IBM智慧分析洞察戰(zhàn)略致力于幫助企業(yè)成功將“大數(shù)據(jù)”挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，最終實(shí)現(xiàn)從“大數(shù)據(jù)”到“大洞察”的重大轉(zhuǎn)型及革新。作為智慧的分析洞察核心的“3A5步”路線圖，為企業(yè)財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)型提供了一套循環(huán)優(yōu)化的智慧戰(zhàn)略：

    1. 掌控信息(Align)：以智慧的財(cái)務(wù)系統(tǒng)替代傳統(tǒng)表單和管理流程，更加有效地收集、管理、分類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù);

    2. 獲取洞察(Anticipate)：建立真實(shí)一的財(cái)務(wù)平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，以此快速把握市場(chǎng)變化、有效應(yīng)對(duì)未來可能發(fā)生的問題;

    3. 采取行動(dòng)(Act)：優(yōu)化財(cái)務(wù)流程、促進(jìn)系統(tǒng)創(chuàng)新，循環(huán)驅(qū)動(dòng)更實(shí)時(shí)、更智慧的財(cái)務(wù)決策，并以此推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)決策;

    4. 學(xué)習(xí)(Learn)：從每一次結(jié)果中獲得學(xué)習(xí)和反饋，通過登陸平臺(tái)記錄問題和優(yōu)化舉措，避免重復(fù)失誤;

    5. 轉(zhuǎn)型(Transform)：通過創(chuàng)新的流程和方法達(dá)到財(cái)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化，在不斷實(shí)踐中發(fā)掘全新價(jià)值，實(shí)現(xiàn)資源整合和更切實(shí)有效的績(jī)效管理。

    IBM高效信息化工具助力“智慧新財(cái)務(wù)”。在積極倡導(dǎo)以智慧方法論促財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的同時(shí)，IBM 也在不斷探索將高效工具與財(cái)務(wù)系統(tǒng)有力結(jié)合，通過績(jī)效管理、報(bào)表流程自動(dòng)化、風(fēng)險(xiǎn)管控等領(lǐng)先的解決方案，推進(jìn)“智慧新財(cái)務(wù)”。

    IBM軟件集團(tuán)大中華區(qū)業(yè)務(wù)分析軟件總經(jīng)理繆可延表示：“IBM自身便是借助智慧的分析洞察實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的成功范例。”IBM的財(cái)務(wù)系統(tǒng)及資產(chǎn)管理部門正是采用了財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算和財(cái)務(wù)績(jī)效管理工具Cognos、面向多監(jiān)管領(lǐng)域的非結(jié)構(gòu)化報(bào)表Clarity Systems、風(fēng)險(xiǎn)管控軟件OpenPages，以及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)挖掘工具SPSS等業(yè)務(wù)分析軟件的高效協(xié)作，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的智能分析逐步向業(yè)務(wù)分析靠攏的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，并進(jìn)一步達(dá)成IBM 2015計(jì)劃中關(guān)于業(yè)績(jī)優(yōu)化、預(yù)測(cè)和洞察、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理以及業(yè)務(wù)決策四大方面的突破。

    IBM的業(yè)務(wù)分析涵蓋面非常廣泛，不僅架構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)可以使用智慧財(cái)務(wù)工具，對(duì)于中小型企業(yè)，IBM也能幫助提升其整體的數(shù)據(jù)分析能力。值得一提的是上海漢庭酒店，在應(yīng)用了IBM的財(cái)務(wù)軟件以后，把財(cái)務(wù)計(jì)劃的周期縮短了60%。周期的縮短對(duì)于一個(gè)整體的、大型的擴(kuò)張型企業(yè)來說，收益非常之高。繆可延稱“我們也相信，更多不同行業(yè)的企業(yè)也將在未來有效利用智慧的分析洞察實(shí)現(xiàn)智慧財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型�！�