如果要評選影響員工敬業(yè)度的最神秘杠桿，文化定能獲得頭獎。要拉動其他杠桿很容易：管理者不合格？把最差勁的解雇，然后培養(yǎng)和獎勵其他管理者的敬業(yè)行為。品牌建設(shè)脫節(jié)？讓營銷部門領(lǐng)導(dǎo)一場由內(nèi)而外的品牌運動，調(diào)動員工的積極性�？晌幕瘏s是一種難以名狀、虛無縹緲的軟性因素。

然而，在你能掌控的敬業(yè)度工具中，文化也許是最具威力的。只要做好了文化，它就能幫你提高員工敬業(yè)度，支撐你度過順境和逆境。文化就像空氣一樣，能接觸到所有的員工。它既不是專為一小群精英管理者打造的敬業(yè)度計劃，也不是推高調(diào)查分數(shù)的職場津貼，每逢艱難時期就成了預(yù)算削減的對象。

無論你是否刻意塑造，文化就在那里。所以，務(wù)必讓文化為你服務(wù)，幫你提高員工績效和敬業(yè)度。許多研究表明，文化與員工敬業(yè)度息息相關(guān)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會（Corporate Leadership Council）將文化稱為“公益”敬業(yè)度杠桿，意思是它是不可或缺的。與輔導(dǎo)或職業(yè)發(fā)展計劃等“私益”杠桿不同的是，文化并不需要直接為個人投入，它具有“可伸縮性”（接觸到所有員工），只需要最少的資源就可以維持，而提供的優(yōu)勢卻是無窮無盡的。

文化的構(gòu)成要素

文化是組織行為和實踐的總和。它體現(xiàn)在大大小小的決策和傾向于長期存在的日常實踐中（也就是我們?nèi)绾巫鍪拢�。文化常常不易被員工察覺（就像你呼吸的空氣一樣），但健康的文化（就像清潔的空氣）是健康組織中必不可少的要素。

公司創(chuàng)始人通過早期的招聘決策、政策、個人價值觀以及溝通和行為，為文化打上了自己的烙印。久而久之，文化自然會發(fā)展演變。

但是，文化實在太重要，不能任其自行發(fā)展。你必須以三個構(gòu)成要素為中心，著力培育高績效文化：

1.令人信服的明確使命或目的。以宣言的方式來解釋公司為何存在：“你存在的理由是什么？”這一宣言必須激勵決策并為其提供依據(jù)，提高客戶忠誠度，點燃員工的激情，鼓勵他們行使自主權(quán)。雖然公司必須要贏利，但“賺錢”卻并不適合作為公司使命。使命必須遠大而明確，能激勵員工為之積極投入。它是組織的北極星，為員工提供了一個恒定不變的追求目標。

2.共同價值觀。當你兌現(xiàn)對客戶、員工和其他利益相關(guān)人的承諾時，核心價值觀會指導(dǎo)你的行為、影響你的實踐。核心價值觀代表著你的指導(dǎo)原則和你真實而持久的“交通規(guī)則”。你的戰(zhàn)略會根據(jù)市場需求而調(diào)整，但你的核心價值觀卻不會。

3.共擔責(zé)任。高績效文化鼓勵員工對利潤和文化根基負責(zé)。文化影響著每個人，誰都無法置身事外。因此，全體員工都要了解文化的核心推動力，共同承擔維持這種動力的責(zé)任。

需要避免的錯誤

山寨文化。處于文化核心的使命和價值觀必須是你自己的。文化若想成為富有競爭力的差異化因素，就必須獨一無二——要靠目標在市場上激勵你的員工。沒有什么比東施效顰更令人泄氣了。能夠激勵員工的文化會充分利用他們的獨特性，同時用遠大的目標提高標準。

名噪一時的CEO。要當心那種一門心思追求快速實現(xiàn)文化變革的魅力型新領(lǐng)導(dǎo)者（這些CEO肩負救公司于水火的使命從天而降，結(jié)果最后卻被自己試圖改變的文化逐出公司）。

溝通故障。你不能只召開幾次非正式的公開會議就算萬事大吉。就算你自以為已經(jīng)講得面面俱到，也要再多說一遍。要始終堅持自己的核心觀點。也許你會覺得自己像張壞掉的唱片，同樣的話講了一遍又一遍，但是在收音機中不斷播放的專輯定會大紅大紫——每個人都對歌詞耳熟能詳，可以隨著旋律哼唱。領(lǐng)導(dǎo)者必須反復(fù)重申使命、目的、戰(zhàn)略和價值觀。

抽象的概念。誠信、尊重、客戶至上、創(chuàng)新、承擔風(fēng)險，在你的公司中，這些抽象概念是怎樣的？它們?nèi)绾螒?yīng)用到每個人的日常工作中？這里體現(xiàn)出員工和管理者之間雙向溝通（而不是自上而下的單向溝通）的重要性。當全體員工都明白自己的工作為何重要，如何踐行自己的價值觀時，他們的敬業(yè)度自然會提高。

高層的失誤。領(lǐng)導(dǎo)者是否能以身作則踐行價值觀，員工都會看在眼里。說得好不如做得好。盡管大多數(shù)員工并不敢冒險質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策和行為，但如果高層管理者是言行不一的偽君子，員工心中自會做出自己的評判，然后棄之而去。

中層環(huán)節(jié)缺失。沒有一線人員的幫助，高層領(lǐng)導(dǎo)者就無法維持文化。但大多數(shù)管理者都會受到雙重壓力的夾擊：一方面急于交付業(yè)務(wù)成果，另一方面還要建立高績效文化。如果他們只需要為成果負責(zé)，或是將文化視為高層領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，那么文化就難免會深受其害。因此，要為他們提供取得成功所需的工具和支持，同時也要讓他們承擔必要的責(zé)任。

業(yè)務(wù)實踐失調(diào)。如果你的系統(tǒng)和政策與文化的核心價值觀發(fā)生了沖突，那么所有措辭優(yōu)雅的交流和領(lǐng)導(dǎo)者意愿良好的行為都會徒勞無功。

唯文化獨尊。不要因過于強調(diào)文化而忽略了市場。要提高員工敬業(yè)度，就必須將穩(wěn)健的商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常工作重點，讓員工不僅對工作充滿熱情，還要充分發(fā)揮自己的才干，為公司創(chuàng)造利潤。

設(shè)定結(jié)束日。培育文化需要不斷為之添加養(yǎng)分、修飾潤色。要評估新員工的文化適應(yīng)性，引導(dǎo)他們熟悉公司文化，還要通過實際行動，用使命與核心價值觀方面的生動事例來提醒老員工。領(lǐng)導(dǎo)者必須善于溝通、率先垂范。如果你移開視線，你的文化很可能就會偏離你所希望的發(fā)展方向，無法確保高績效和高敬業(yè)度。