企業(yè)情況：2010年的夏天，我為飛力公司設計戰(zhàn)略績效管理體系，在調(diào)閱該公司的績效考核制度時，發(fā)現(xiàn)該公司的考核指標并不是從公司戰(zhàn)略目標和年度重點工作中推導出來的，絕大部分的考核指標是根據(jù)崗位說明書中的職責中推導出來的，這樣的考核指標無疑不能代表公司經(jīng)營的重點，因為該公司的績效管理并沒有與戰(zhàn)略目標體系進行對接，無法形成對戰(zhàn)略目標的支撐，造成公司戰(zhàn)略目標與績效管理之間的脫節(jié)。飛力公司現(xiàn)在的情況是：公司的戰(zhàn)略目標沒有達成，但是各部門和員工們的績效卻很好。 

調(diào)研中我們了解到飛力公司制定的戰(zhàn)略目標包括：財務層面的目標是通過增加銷售收入和降低運營成本來提升公司的利潤;市場層面的目標是鎖定世界500強的高端客戶，通過進入高端市場實現(xiàn)市場結構轉型;內(nèi)部運營層面的目標是提升運營能力、提升產(chǎn)品質(zhì)量，提升研發(fā)能力;學習成長層面的目標是優(yōu)化管理，加強學習。 

通過對該公司深入的了解，飛力公司的“規(guī)劃”和“執(zhí)行”卻存在很大差距： 

銷售工作方面：銷售總監(jiān)的工作都圍繞在現(xiàn)有的低端市場中獲得更大的市場份額，銷售部門總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭因素就是價格。公司在為銷售部設計考核指標時，只有銷售計劃完成率、銷售收入、應收賬款天數(shù)、客戶滿意度等幾個指標。 

研發(fā)工作方面：研發(fā)部門也沒有根據(jù)高端市場客戶的價值需求來開發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)部門只是在完成銷售部門承接的常規(guī)產(chǎn)品的開發(fā)工作�？己酥笜擞校洪_發(fā)工作計劃完成率、客戶檔案資料建立、內(nèi)部客戶滿意度等幾個指標。 

生產(chǎn)和質(zhì)量管理方面：生產(chǎn)和質(zhì)量管理部門也沒有在質(zhì)量管理與生產(chǎn)能力方面實行提升計劃。生產(chǎn)部門為了應付客戶的訂單需求甚至加大了庫存量，造成大量資金的積壓�？己酥笜擞校寒a(chǎn)量、交貨期、重大異常次數(shù)、安全生產(chǎn)、客戶投訴率、重大客戶投訴次數(shù)等幾個指標。 

問題分析：該公司目前的主要問題是：銷售部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門和質(zhì)量管理部門等幾大部門的重點工作沒有橫向協(xié)同起來，這幾個部門的工作沒有圍繞著市場結構轉型和降低運營成本兩大公司的戰(zhàn)略目標來開展。 

公司實現(xiàn)財務目標的關鍵舉措就是通過開發(fā)500強高端客戶進入高端市場來實現(xiàn)的，這意味著所有部門的工作都要圍繞著這個戰(zhàn)略目標。而飛力公司銷售部的考核指標僅包括銷售計劃完成率、銷售收入、應收賬款天數(shù)、客戶滿意度等幾個指標，而沒有將增加高端客戶數(shù)量、高端客戶銷售收入增加額、高端客戶銷售收入比重等指標納入進來。銷售人員當然就不會去花時間和精力在高端客戶身上了，因為銷售人員的獎金跟開發(fā)高端客戶沒有任何關系。事實上，要實現(xiàn)市場結構轉型的戰(zhàn)略目標，銷售人員應該努力發(fā)掘高端客戶的價值取向信息，并將客戶價值主張的所有信息傳遞給公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門。一旦開發(fā)高端客戶成功，研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門和采購等部門就要圍繞著高端客戶價值主張進行新產(chǎn)品開發(fā)、新產(chǎn)品試生產(chǎn)、新產(chǎn)品交付等一系列的工作。同樣針對研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門和采購部門，都要圍繞著新產(chǎn)品開發(fā)設計考核指標。針對研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門和采購部門可以分別設計這樣的考核指標：新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品訂單成功率等、新產(chǎn)品一次性合格率、新品交貨期、退貨率、采購交貨及時率、原材料一次性合格率等。 

要實現(xiàn)飛力公司降低運營成本的戰(zhàn)略目標，同樣需要所有部門的橫向協(xié)同。降低運營成本的一個舉措是改善庫存管理，保持最佳庫存水平;另一個舉措是提高生產(chǎn)運營效率。 

飛力公司庫存之所以居高不下的原因之一是銷售部門提供了不準確的的銷售預測信息，因為銷售人員的績效獎金跟銷售預測沒有任何關系，銷售人員也不會去關注銷售預測的準確性。庫存過高的另一個原因是生產(chǎn)部門是以產(chǎn)量、質(zhì)量、效率、交貨期等績效指標的考核作為績效獎金的發(fā)放依據(jù)，生產(chǎn)部門當然也不會去關注庫存過高而占用公司的大量資金。當生產(chǎn)部門接到銷售預測時，生產(chǎn)部門為了能夠滿足客戶的交貨期需求，一方面會根據(jù)正式的合約訂單來組織生產(chǎn)，另一方面會根據(jù)銷售預測提前將產(chǎn)品生產(chǎn)好用作庫存。產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，采購部交付原材料需要一定的周期，生產(chǎn)部門需要準備足夠的原材料庫存來滿足銷售預測而可能產(chǎn)生的訂單需求。銷售預測信息跟客戶實際的需求之間的匹配有三種狀況。第一種狀況是銷售預測跟客戶實際需求大致吻合，這時候銷售部跟生產(chǎn)部相安無事。第二種狀況是當銷售預測低于客戶的實際需求時，這種情況下生產(chǎn)部面臨著壓力，生產(chǎn)部門需要足夠的原材料滿足訂單的生產(chǎn);否則銷售部門就不能完成訂單了。第三種狀況是當銷售預測高于客戶的實際需求時，生產(chǎn)部門的庫存就會過高，造成運營成本的增加。飛力公司沒有為生產(chǎn)部門設計庫存管理方面的指標，生產(chǎn)部門當然也不會去關注庫存管理工作。由于飛力公司也沒有為銷售人員設計銷售預測準確率指標，所以銷售人員通常會擔心生產(chǎn)部門不能及時交付產(chǎn)品，他們會失去客戶，無法拿到績效獎金，這時候銷售人員就會提高銷量預測的數(shù)量，從而造成飛力公司庫存過高。 

提高運營效率是降低運營成本的另一重要舉措。從生產(chǎn)計劃下達到各生產(chǎn)車間，直到產(chǎn)品交付到客戶手中，若能一次順利完成，那么運營成本就會大大降低。運營涉及的部門有：商務部、銷售部、生產(chǎn)部、計劃部、采購部、設備部、倉庫、質(zhì)量管理部等部門，飛力公司在為提高運營效率設計了訂單評審及時率、生產(chǎn)計劃達成率、一次交驗合格率、產(chǎn)品合格率、準時交貨率、原材料交付及時率、發(fā)料錯誤次數(shù)、設備故障時間、設備完好率、設備維修不及時次數(shù)等考核指標。運營強調(diào)的是整個過程的管控，因此在設計運營方面的指標需要更加強調(diào)過程性的指標，對于直接生產(chǎn)加工產(chǎn)品的部門可以設計產(chǎn)品返工率、產(chǎn)品發(fā)生重大的異常次數(shù)等考核指標。 

解決方案：讓戰(zhàn)略目標與績效管理之間有效對接，讓戰(zhàn)略績效實現(xiàn)縱向一致和橫向協(xié)同。 

首先，針對飛力公司的商業(yè)周期及業(yè)務現(xiàn)狀，進行SWOT(優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅)的分析和客戶價值需求分析等。 

其次，飛力公司實現(xiàn)財務目標的一個重要舉措是進行市場結構的戰(zhàn)略轉型，進入高端市場，那么就需要明確客戶價值主張：產(chǎn)品領先、卓越運營和客戶伙伴關系。 

再次，根據(jù)公司戰(zhàn)略來設計平衡計分卡四緯度的戰(zhàn)略目標，平衡計分卡實現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標與績效管理之間的無縫對接。在設計過程中，需要注意四個層面各個績效目標之間的因果邏輯關系。由公司平衡計分卡分解到部門計分卡的過程中，實現(xiàn)戰(zhàn)略績效縱向的一致和橫向的協(xié)同。指標縱向一致可以通過績效指標分解矩陣來實現(xiàn)，指標橫向協(xié)同可以通過價值樹流程分解法來實現(xiàn)。通過平衡計分卡在飛力公司內(nèi)部傳達戰(zhàn)略并把績效指標逐級落實到各部門、主管及員工身上。 

最后，通過戰(zhàn)略績效管理體系將組織績效和員工績效緊密相關聯(lián)，將員工的績效結果應用于績效工資和職業(yè)發(fā)展。通過獎勵員工并發(fā)展員工的能力來驅(qū)動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 

實踐中，很多企業(yè)在做轉型過程中，所做的“規(guī)劃”是一碼事，“執(zhí)行”又是另一碼事，戰(zhàn)略與運營之間嚴重脫節(jié)。優(yōu)秀公司的最佳實踐表明：戰(zhàn)略與運營之間的緊密程度跟組織的績效呈線性相關，戰(zhàn)略與運營之間越是緊密，組織的績效越是卓越;戰(zhàn)略與運營之間越是脫節(jié)，組織的績效越是糟糕!我們的咨詢經(jīng)驗表明：戰(zhàn)略績效管理模式能幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營之間的無縫對接，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略績效的縱向一致和橫向協(xié)同。