企業(yè)有太多的欲望，考核便有了太多的變化：從銷(xiāo)量為王，業(yè)績(jī)論英雄，到總量考核，把營(yíng)銷(xiāo)中心定義為利潤(rùn)中心；從過(guò)程考核，控制前提，到管理指標(biāo)導(dǎo)入，費(fèi)盡心血地量化最終隊(duì)伍無(wú)所適從，企業(yè)一副左右都不是的無(wú)奈！追求目標(biāo)完美我們是否要考慮企業(yè)自身所處的階段與需求，依據(jù)考核的作用和弊端有所為有所不為？

管理出績(jī)效，考核是管理利器，考核能夠引導(dǎo)隊(duì)伍圍繞整體營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)作貢獻(xiàn)。這些觀念已經(jīng)成為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)們的共識(shí)，但如何更恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用考核卻并非易事。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)考核方案的過(guò)程中，總會(huì)有一種左也不是、右也不是的感覺(jué)，反復(fù)調(diào)整，受盡折磨，弄得營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍無(wú)所適從，考核失效。導(dǎo)致錯(cuò)誤的原因很多，其中最主要的一條還是過(guò)于追求完美，大多數(shù)企業(yè)都希望找到一種完美的考核方案，來(lái)解決組織中的所有問(wèn)題。

　　其實(shí)任何一種考核方法都各有其利弊，各自適用于不同的企業(yè)壽命周期、競(jìng)爭(zhēng)格局、自身能力狀態(tài)和戰(zhàn)略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企業(yè)自身的需求狀態(tài)，做好考核工作，使考核真正做到為組織功能提升、戰(zhàn)略達(dá)成、績(jī)效改進(jìn)服務(wù)也并非難事。本文努力廓清本土企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)體系中考核方式的變化歷程及原因，使?fàn)I銷(xiāo)管理者能知其然也知其所以然。

　　一、財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限

　　選擇考核指標(biāo)是績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)，重要性不言自明。但很多績(jī)效考核的專(zhuān)著中，講到考核指標(biāo)選擇時(shí)都很籠統(tǒng)，或說(shuō)指標(biāo)要符合SMART原則，即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達(dá)到(Attainable)、有相關(guān)性(Relevant)、有時(shí)限)(Timebased)，但這些只是指標(biāo)的局部屬性而非本質(zhì)特征；或說(shuō)要建立指標(biāo)庫(kù)或指標(biāo)體系，并給出龐雜的指標(biāo)選擇范圍，但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實(shí)，實(shí)踐出真知，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)遵循的原則缺什么考什么很有道理。

　　本土企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系是從供銷(xiāo)科到銷(xiāo)售科、到銷(xiāo)售部、再到營(yíng)銷(xiāo)中心的過(guò)程中一路發(fā)展過(guò)來(lái)的，最開(kāi)始的主要功能是銷(xiāo)售，增加銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入或市場(chǎng)份額。這個(gè)時(shí)期在考核上充分體現(xiàn)了銷(xiāo)量為王的思想，考核指標(biāo)多被表達(dá)為總銷(xiāo)量、銷(xiāo)售額或增長(zhǎng)率。企業(yè)在發(fā)展初期，數(shù)據(jù)論英雄，業(yè)績(jī)看成敗的觀念更容易被接受，直接、簡(jiǎn)單，在早期也有實(shí)際成效，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)此時(shí)都是以打開(kāi)市場(chǎng)為戰(zhàn)略方向。

　　很快，有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，銷(xiāo)售為王導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)中心被定義成收入中心，而生產(chǎn)中心只能是成本中心，那么企業(yè)的利潤(rùn)誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？只有老板負(fù)責(zé)，這顯然不行。于是，一些企業(yè)鎖定生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)算價(jià)，而把適當(dāng)利潤(rùn)留在生產(chǎn)，但問(wèn)題也未徹底解決。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)天天叫嚷市場(chǎng)壓力大，或降價(jià)或增加費(fèi)用，否則難以增量。面臨這種壓力，老板也無(wú)從決策：守住結(jié)算價(jià)，擔(dān)心失去競(jìng)爭(zhēng)力；放開(kāi)結(jié)算價(jià)，擔(dān)心守不住價(jià)格。針對(duì)這種情況，有先見(jiàn)者直接把營(yíng)銷(xiāo)中心定義為利潤(rùn)中心，于是考核指標(biāo)被表達(dá)為總銷(xiāo)量、總銷(xiāo)售收入、總利潤(rùn)、總營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用或周轉(zhuǎn)率等綜合財(cái)務(wù)性指標(biāo)，俗稱(chēng)總量考核。

　　圍繞總量的考核，首先在一些產(chǎn)品壽命周期比較短的企業(yè)出現(xiàn)新問(wèn)題。這類(lèi)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要更替產(chǎn)品或擴(kuò)展產(chǎn)品線，但營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍存在慣性，習(xí)慣于賣(mài)老產(chǎn)品，不愿意花力氣推新產(chǎn)品，甚至把新產(chǎn)品作為老產(chǎn)品的促銷(xiāo)品，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品策略落空。為避免這種情況，一些企業(yè)執(zhí)行分產(chǎn)品的考核，不僅考核總量，還考核重點(diǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)量、收入或利潤(rùn)，以落實(shí)重點(diǎn)產(chǎn)品上的策略目標(biāo)。

　　這是一種進(jìn)步，但不能過(guò)度分解，否則無(wú)法形成產(chǎn)品組合策略，會(huì)降低企業(yè)在終端的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，某啤酒企業(yè)一直是當(dāng)?shù)仄【菩袠I(yè)的龍頭老大，起初許多知名品牌試圖進(jìn)入均鎩羽而歸，該企業(yè)對(duì)自己實(shí)施的考核方式頗為自信為每個(gè)產(chǎn)品均設(shè)定了最低毛利貢獻(xiàn)指標(biāo)并據(jù)此分配獎(jiǎng)金，使得營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍在打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)頗能有理有力有節(jié)。幾輪價(jià)格戰(zhàn)后，許多企業(yè)承受不住而撤退，而該企業(yè)不僅沒(méi)有出現(xiàn)虧損而且獲得增長(zhǎng)。但好景不長(zhǎng)，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以產(chǎn)品組合策略應(yīng)對(duì)：培育高端產(chǎn)品占位獲利，以低端產(chǎn)品為價(jià)格殺手鯨吞其市場(chǎng)份額，很快即取而代之。

　　分產(chǎn)品考核只是總量考核的一種變形，并無(wú)本質(zhì)上的改進(jìn)，所以也就無(wú)法解決單純財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的根源弊端：

　　第一，指標(biāo)的達(dá)成方式不可控，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)缺少穩(wěn)定性。營(yíng)銷(xiāo)人員可以通過(guò)各種手段制造績(jī)效，例如年終壓貨，或者上半年沖量下半年省費(fèi)用，甚至慫恿并協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商竄貨等，透支企業(yè)的長(zhǎng)期利益來(lái)?yè)Q取短期利益。

　　第二，以考代管、以包代管。領(lǐng)導(dǎo)者把業(yè)績(jī)的責(zé)任以指標(biāo)的方式層層分解下去，以致在很多企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)體系的干部都成了任務(wù)的轉(zhuǎn)包商，不研究市場(chǎng)、不思考策略，只知道使用獎(jiǎng)懲制度，導(dǎo)致市場(chǎng)基礎(chǔ)不易察覺(jué)地走向脆弱，遇到環(huán)境變化即全盤(pán)崩潰。

　　第三，也是最重要的，簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法完整表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。前不久碰到某上市公司的老總，反思前幾年執(zhí)行總量考核方式的惡果：早期銷(xiāo)售隊(duì)伍四處出擊，業(yè)績(jī)?cè)黾用黠@，但卻沒(méi)有形成穩(wěn)固的基地市場(chǎng)，今年一遇競(jìng)爭(zhēng)壓力，即全面萎縮。類(lèi)似的例子不勝枚舉。

鑒于在總量考核中頻繁出現(xiàn)業(yè)績(jī)周期波動(dòng)，主要始于營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍上半年沖量下半年省費(fèi)用或壓貨等行為，企業(yè)開(kāi)始調(diào)整考核周期。從年終算總賬改為半年度、季度甚至月度考核，引導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍制訂市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，持續(xù)提升并強(qiáng)化市場(chǎng)地位，這也在一定程度上避免了營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍制造數(shù)字績(jī)效。

　　二、過(guò)程考核的提出

　　從財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)渡到過(guò)程指標(biāo)考核更有突破性。過(guò)程指標(biāo)是前提，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是結(jié)果，如果能控制前提，結(jié)果也自然可控；如果前提能持續(xù)，結(jié)果也自然持續(xù)。在這種思路下，首先被突出的過(guò)程指標(biāo)是占有終端的質(zhì)量和數(shù)量，具體表達(dá)為重點(diǎn)終端數(shù)量、貨架面積、終端占有率或鋪貨率等。原因有兩個(gè)：首先，終端是稀缺資源，確實(shí)重要。尤其在中國(guó)市場(chǎng)，第一批崛起的優(yōu)秀企業(yè)幾無(wú)例外都借助了終端的力量，尤以TCL打敗長(zhǎng)虹激起了一代本土營(yíng)銷(xiāo)人的終端情結(jié)，渠道為王、終端為圣，幾乎被奉為圣經(jīng)。其次，受標(biāo)桿影響�？煽诳蓸�(lè)、寶潔和康師傅堪稱(chēng)本土營(yíng)銷(xiāo)人的啟蒙、導(dǎo)師和學(xué)習(xí)榜樣，而這3家企業(yè)都考核到重點(diǎn)終端甚至是貨架面積占有率。

先行者的成功使效仿者踴躍，但也不乏一些企業(yè)走入極端唯終端化，還沒(méi)弄清楚終端建設(shè)和整體營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的關(guān)系就簡(jiǎn)單模仿。例如，某快消品企業(yè)的過(guò)程指標(biāo)考核雖然詳細(xì)到每個(gè)銷(xiāo)區(qū)應(yīng)該建立的餐飲終端A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)的各自數(shù)量，商超終端KA類(lèi)、A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)的各自數(shù)量，士多店的數(shù)量，VIP消費(fèi)者的數(shù)量，并分別規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)，可謂詳盡，但業(yè)績(jī)卻每況愈下。原因在于過(guò)度細(xì)化的指標(biāo)，禁錮了營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的能動(dòng)性和靈活性，使企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)行為僵化，所有人都按照指標(biāo)做事，沒(méi)人關(guān)注最終績(jī)效。

　　這種考核有兩個(gè)共性的典型表現(xiàn)：其一，各類(lèi)終端的建設(shè)沒(méi)有統(tǒng)一到同一消費(fèi)群體身上，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍在A地建設(shè)商超終端，在B地建設(shè)餐飲終端，在C地開(kāi)發(fā)VIP客戶，無(wú)法形成合力來(lái)影響同一消費(fèi)群體，績(jī)效大打折扣；其二，各類(lèi)終端的建設(shè)沒(méi)有考慮特定時(shí)期的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)策略。例如，某企業(yè)的產(chǎn)品2006年在江蘇市場(chǎng)剛剛起步，年初首先依靠品牌影響力在南京、蘇州等核心城市的商超終端中啟動(dòng)禮品消費(fèi)，效果不錯(cuò)。按正確策略，春節(jié)一過(guò)，應(yīng)該繼續(xù)在這些核心城市中啟動(dòng)餐飲終端建設(shè)，拉動(dòng)日常消費(fèi)，強(qiáng)化品牌影響力。但省區(qū)經(jīng)理卻指揮業(yè)務(wù)人員進(jìn)入其他城市擴(kuò)展商超終端，然后遞交給營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)一份漂亮的考核表格，成為商超終端建設(shè)楷模。但此時(shí)的商超鋪貨，既無(wú)法拉動(dòng)核心市場(chǎng)的日常消費(fèi)，又必然造成新進(jìn)市場(chǎng)的商超渠道的呆死貨。2個(gè)月后江蘇市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商集體要求廠家加大商超渠道的促銷(xiāo)，以盤(pán)活存貨，這使企業(yè)非常被動(dòng)：強(qiáng)拉市場(chǎng)肯定不會(huì)見(jiàn)效，不強(qiáng)拉則經(jīng)銷(xiāo)商可能退出。

　　也有一些企業(yè)完全用過(guò)程考核指標(biāo)替代財(cái)務(wù)指標(biāo)，其風(fēng)險(xiǎn)在于能否完全識(shí)別出產(chǎn)生績(jī)效的所有過(guò)程要素或行為，并全部納入考核。比如同樣是考核終端，可口可樂(lè)、寶潔、康師傅這些企業(yè)有營(yíng)銷(xiāo)體系的系統(tǒng)功能和策略來(lái)支持終端，把品牌力、產(chǎn)品力、推廣力、促銷(xiāo)力、分銷(xiāo)力、服務(wù)力等，都整合到終端這個(gè)客戶聯(lián)系界面上，形成整體的力量來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，他們不僅考慮到終端的數(shù)量或質(zhì)量因素，還考慮到終端應(yīng)具備的功能。而很多本土企業(yè)，在終端上只有促銷(xiāo)力、價(jià)格戰(zhàn)，無(wú)其他功能支持，很容易陷入兩難境地：不考核終端，擔(dān)心終端被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占，自己的市場(chǎng)基礎(chǔ)無(wú)從建立；考核終端，擔(dān)心大量的終端建設(shè)費(fèi)用花下去，但因缺少功能而不見(jiàn)銷(xiāo)量和利潤(rùn)的提升。

　　考核重心的調(diào)整，也伴隨過(guò)程考核的導(dǎo)入而出現(xiàn)。一些企業(yè)從考核到大區(qū)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯涌己说椒止�司、到�?jīng)營(yíng)部、到個(gè)人�？己酥笜�(biāo)到個(gè)人、到過(guò)程或行為，使得責(zé)任主體更清晰，推諉、妥協(xié)或造假的可能性大幅降低，強(qiáng)化了責(zé)任壓力，提高了管理效率，但也有相應(yīng)的問(wèn)題暴露出來(lái)。比如營(yíng)銷(xiāo)中心直接考核到個(gè)人，那中間層的干部如何處理？不考核似乎不行，但若把下轄人員指標(biāo)的匯總作為干部的考核指標(biāo)，有重復(fù)考核之嫌，而且管理者只需關(guān)注最好的個(gè)人或區(qū)域，就可以完成考核任務(wù)，其他個(gè)人或區(qū)域任其自生自滅，結(jié)果必然是管理者沒(méi)有承擔(dān)完全責(zé)任，像個(gè)更大的業(yè)務(wù)員，而不是真正的管理者，這會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)出現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者恒弱的局面。

　　若把下轄人員中完成個(gè)人目標(biāo)的人數(shù)比例作為管理者的考核指標(biāo)，看起來(lái)是個(gè)很好的方法，但也使直接考核到個(gè)人的措施被過(guò)度強(qiáng)化，管理者調(diào)動(dòng)資源的權(quán)限受到約束，區(qū)域分銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同變得困難。如果遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在重點(diǎn)區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)攻擊，往往形成個(gè)人對(duì)抗企業(yè)的局面，難有勝算，營(yíng)銷(xiāo)組織的士氣也會(huì)受打擊。比如，某藥品領(lǐng)先企業(yè)中每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員負(fù)責(zé)一個(gè)地市市場(chǎng)，考核指標(biāo)直接到個(gè)人，省區(qū)經(jīng)理考核下屬中任務(wù)完成人數(shù)比例，結(jié)果總被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從重點(diǎn)區(qū)域突破。以安徽市場(chǎng)為例，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手集中全省力量從合肥市場(chǎng)切入，該企業(yè)省區(qū)經(jīng)理無(wú)法在短期內(nèi)調(diào)集其他業(yè)務(wù)人員來(lái)支持合肥，否則其他人員業(yè)績(jī)完不成誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？這種協(xié)同上的困難，往往會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。

　　三、管理指標(biāo)的導(dǎo)入

　　對(duì)過(guò)程考核的重視，引發(fā)了企業(yè)如何平衡長(zhǎng)期利益和短期利益的思考。單純考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能傷害企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效；但過(guò)程考核，顯然也沒(méi)有完全脫離數(shù)字導(dǎo)向，那些無(wú)法被數(shù)字包含的重要事項(xiàng)，諸如計(jì)劃的準(zhǔn)確性、市場(chǎng)調(diào)研與信息反饋、市場(chǎng)管控、消費(fèi)者投訴、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，開(kāi)始進(jìn)入管理者的考慮范疇，并逐漸作為管理類(lèi)指標(biāo)，被加到考核指標(biāo)中，形成定量考核(業(yè)績(jī)指標(biāo))與定性考核(管理指標(biāo))并重的狀態(tài)。這種改變是本土企業(yè)追求精細(xì)化管理的結(jié)果之一。 但任何轉(zhuǎn)變過(guò)程都難免受到慣性的干擾。原來(lái)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，簡(jiǎn)單明確、一目了然；數(shù)字本身有客觀性，沒(méi)有人為的主觀評(píng)價(jià)，企業(yè)運(yùn)用起來(lái)得心應(yīng)手�，F(xiàn)在加入管理類(lèi)指標(biāo)，運(yùn)用起來(lái)就有了麻煩，由于管理類(lèi)指標(biāo)本來(lái)是定性指標(biāo)，所以首當(dāng)其沖的就是管理類(lèi)指標(biāo)如何量化。例如消費(fèi)者投訴考核次數(shù)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)考核下屬滿意度的比例，調(diào)研報(bào)告或信息反饋考核提交的數(shù)量。但問(wèn)題不只這些，以調(diào)研報(bào)告為例，如果只考核數(shù)量，營(yíng)銷(xiāo)人員都隨意應(yīng)付，過(guò)手不過(guò)腦，豈不失去意義？所以還要考核質(zhì)量，但衡量一份報(bào)告的質(zhì)量可就麻煩了，考核思想是否有高度？數(shù)據(jù)是否翔實(shí)？是否強(qiáng)調(diào)了營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的講話？現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)實(shí)際上都以報(bào)告的長(zhǎng)度作為考核依據(jù)。于是營(yíng)銷(xiāo)報(bào)告越來(lái)越厚，有效數(shù)據(jù)越來(lái)越少；營(yíng)銷(xiāo)人員在家里填表寫(xiě)報(bào)告的時(shí)間越來(lái)越多，親臨市場(chǎng)的時(shí)間越來(lái)越少。基層人員苦不堪言，管理者也不清閑，那些報(bào)告總是要看的，分?jǐn)?shù)總是要給的。結(jié)果上下都有微詞。

　　隨著管理類(lèi)指標(biāo)的不斷引入，考核也被不斷細(xì)化，在一些極端的企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)人員的考核指標(biāo)多達(dá)十幾項(xiàng)，甚至管理類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重已經(jīng)超過(guò)業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重。指標(biāo)一多，考核就失去重點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)工作就失去方向，營(yíng)銷(xiāo)人員變得無(wú)所適從，做事情沒(méi)有頭緒，辛苦但無(wú)益于績(jī)效。

管理類(lèi)指標(biāo)的泛化乃至泛濫，主要是管理者以包代管的思想在作怪！本土的老板大都信奉大道無(wú)形，喜歡在企業(yè)中倡導(dǎo)簡(jiǎn)單管理、零管理。但在本質(zhì)上，無(wú)非是希望以考核來(lái)推行承包制，以承包來(lái)代理管理。但管理是現(xiàn)實(shí)，是日常工作，而考核是周期性工作，只是管理的一個(gè)部分，不是管理的全部，不能等同于管理。以包代管的結(jié)果，使得企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)中心完全成為個(gè)體戶的集中營(yíng)，而不是一個(gè)整體組織，沒(méi)有整體上的協(xié)同，人人都在為個(gè)體目標(biāo)努力，而且是以傷害組織目標(biāo)的方式來(lái)為個(gè)體目標(biāo)服務(wù)。

　　可喜的是，很多企業(yè)意識(shí)到這個(gè)誤區(qū)，重新回到管理狀態(tài)，把考核與管理區(qū)別對(duì)待，把先前納入考核的一些管理類(lèi)指標(biāo)，作為檢查事項(xiàng)，從考核指標(biāo)中剝離出來(lái)，形成大區(qū)經(jīng)理檢查督促、銷(xiāo)區(qū)主管指導(dǎo)落實(shí)、業(yè)務(wù)人員具體操作的制度體系，回到正途。

　　四、面向任務(wù)的考核

　　管理類(lèi)指標(biāo)的導(dǎo)入，借鑒了平衡計(jì)分卡的觀點(diǎn)。平衡計(jì)分卡作為一種思想，告訴企業(yè)要注重長(zhǎng)期與短期的均衡、財(cái)務(wù)績(jī)效與組織功能的均衡，而且指標(biāo)的選擇要有一個(gè)共同的起點(diǎn)，即企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。這沒(méi)有錯(cuò)。但如果企業(yè)靜態(tài)地應(yīng)用平衡計(jì)分卡，則會(huì)導(dǎo)致僵化和形式主義。企業(yè)必須動(dòng)態(tài)地應(yīng)用平衡計(jì)分卡，按照不同階段的具體戰(zhàn)略，確定營(yíng)銷(xiāo)的整體目標(biāo)，形成策略的重要命題，即戰(zhàn)略任務(wù)，再把任務(wù)表達(dá)為考核指標(biāo)，稱(chēng)為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)。

　　德魯克講，企業(yè)的各項(xiàng)工作都必須以整體目標(biāo)為導(dǎo)向。企業(yè)必須將個(gè)體的努力融匯成共同的努力，產(chǎn)生整體的績(jī)效。而考核恰是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理和整體績(jī)效管理的重要手段。在這里，關(guān)鍵是要把整體目標(biāo)表達(dá)為戰(zhàn)略任務(wù)。

　　為了幫助企業(yè)辨識(shí)真正的目標(biāo)，避免在指標(biāo)化的過(guò)程中把整體目標(biāo)簡(jiǎn)單化，企業(yè)不能把整體目標(biāo)直接表達(dá)為考核指標(biāo)，而必須借助戰(zhàn)略任務(wù)這個(gè)中間變量。例如，某企業(yè)2006年推出一種非油炸食品，把營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)定義為打敗傳統(tǒng)的油炸產(chǎn)品，成為市場(chǎng)第一，然后直接把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)銷(xiāo)量的快速增長(zhǎng)。雖然營(yíng)銷(xiāo)人員被考核導(dǎo)向大面積快速鋪貨，銷(xiāo)量在短期內(nèi)通過(guò)快速鋪貨達(dá)成，該企業(yè)業(yè)績(jī)短期上升明顯，但很快走向衰落。其原因在于對(duì)消費(fèi)者教育不夠，沒(méi)有形成食用偏好。后來(lái)，該企業(yè)卷土重來(lái)的時(shí)候，首先把目標(biāo)表達(dá)為培養(yǎng)領(lǐng)袖群體的消費(fèi)偏好，然后表達(dá)為一組關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，包括重點(diǎn)終端的鋪貨及推廣、重點(diǎn)終端突破拐點(diǎn)的銷(xiāo)量，要求是推廣促銷(xiāo)暫停后能夠維持銷(xiāo)量穩(wěn)定提升等，取得明顯成效。

　　戰(zhàn)略任務(wù)的形成，需要思考4個(gè)問(wèn)題：營(yíng)銷(xiāo)中心的整體目標(biāo)是什么？目標(biāo)成敗的關(guān)鍵領(lǐng)域有哪些？在這些成敗關(guān)鍵領(lǐng)域中應(yīng)該有怎樣的表現(xiàn)？應(yīng)該采取何種舉措、方法和行為達(dá)成？

　　還要強(qiáng)調(diào)的是，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)在分解營(yíng)銷(xiāo)中心的整體目標(biāo)時(shí)，不要采用分解指標(biāo)的方式，而要采用分解任務(wù)的方式。分解指標(biāo)是指把營(yíng)銷(xiāo)中心的整體目標(biāo)表達(dá)為整體考核指標(biāo)，然后把整體指標(biāo)分解為各級(jí)部門(mén)的指標(biāo)；分解任務(wù)是指把營(yíng)銷(xiāo)中心的總體戰(zhàn)略任務(wù)分解為各級(jí)部門(mén)的戰(zhàn)略任務(wù)，然后表達(dá)為相應(yīng)的考核指標(biāo)。

　　分解任務(wù)而不是分解指標(biāo)，能夠確保各級(jí)人員時(shí)刻清楚自己的戰(zhàn)略任務(wù)，而不會(huì)被指標(biāo)誤導(dǎo)。比如，A、B兩個(gè)企業(yè)同樣追求快速增長(zhǎng)，同樣希望保持行業(yè)領(lǐng)先，其中A企業(yè)分解指標(biāo)，要求各區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為30％，并且每年都做到了，但3年后發(fā)現(xiàn)自己降為行業(yè)第2，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手比自己增長(zhǎng)更快；而B(niǎo)企業(yè)分解任務(wù)，要求各營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)保持市場(chǎng)領(lǐng)先并擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，并規(guī)定某區(qū)域即便全年增長(zhǎng)率很高，但若被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉近距離，也不會(huì)獲得考核優(yōu)秀，這使得各區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)都時(shí)刻保持對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注，時(shí)刻修正自己的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和營(yíng)銷(xiāo)努力，結(jié)果是該企業(yè)一直強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)，不斷擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

　　五、績(jī)效管理平臺(tái)的建設(shè)

　　考核說(shuō)到底是為培養(yǎng)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，發(fā)育營(yíng)銷(xiāo)功能，完成整體目標(biāo)，而不是為了獎(jiǎng)懲激勵(lì)。換句話說(shuō)，獎(jiǎng)懲激勵(lì)不是考核的目標(biāo)，而是考核的強(qiáng)化手段。企業(yè)若過(guò)分關(guān)注獎(jiǎng)懲的重要性，可能導(dǎo)致結(jié)果適得其反。近來(lái)，強(qiáng)制分布考核方式被廣泛推廣，多少有些濫用考核的風(fēng)險(xiǎn)。

　　強(qiáng)制分布的方法來(lái)源于通用電氣，但韋爾奇的最初提法只是區(qū)別考評(píng)方式，他認(rèn)為不同人的績(jī)效是有差異的，要區(qū)別對(duì)待，其本意是傳遞責(zé)任與壓力。但韋爾奇還提到，區(qū)別考評(píng)方式是否有效，依賴(lài)于該企業(yè)是否具有坦誠(chéng)的文化，這一點(diǎn)恰恰被很多人忽略了。很多老板不關(guān)心坦誠(chéng)文化的建設(shè)，盲目引入強(qiáng)制分布，結(jié)果使考核流于形式，甚至導(dǎo)致企業(yè)文化的畸形。

　　相對(duì)于強(qiáng)制分布，朗訊引入國(guó)內(nèi)的績(jī)效管理平臺(tái)方法，似乎更有效仿價(jià)值。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)要在上級(jí)和下級(jí)之間建立一個(gè)績(jī)效管理平臺(tái)，上級(jí)要幫助下屬分析績(jī)效達(dá)成方法、指導(dǎo)其思考策略并完成任務(wù)，還要幫助下屬實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)。朗訊要求各級(jí)干部定期提交對(duì)下屬能力的評(píng)價(jià)，并提出改進(jìn)方案，比如送去培訓(xùn)或自己教導(dǎo)，這個(gè)方案會(huì)被更高一層的領(lǐng)導(dǎo)檢查。這種方式更有利于打造營(yíng)銷(xiāo)體系的團(tuán)隊(duì)、互助及協(xié)同意識(shí)，更能幫助各級(jí)干部成為幫助下屬成長(zhǎng)的管理者，更利于創(chuàng)造組織績(jī)效。使用計(jì)劃預(yù)算管理、三級(jí)計(jì)劃體系、月度績(jī)效檢討會(huì)、日常的績(jī)效跟蹤等措施，都有利于形成績(jī)效管理平臺(tái)。