人力資源經(jīng)理們絞盡腦汁，以績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，不論是分解、梳理，還是對(duì)接、匹配，都力求減少偏差度，獲得滿意度。 

設(shè)計(jì)前先確定依據(jù) 

為什么要設(shè)置某一考核指標(biāo)來(lái)考核這個(gè)部門(mén)或者這個(gè)崗位？這個(gè)問(wèn)題是在做績(jī)效計(jì)劃時(shí)，給被考核對(duì)象分配責(zé)任指標(biāo)、目標(biāo)會(huì)遇到的首要問(wèn)題。要順利地解決這個(gè)問(wèn)題，就必須清楚地知道指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)。 

任何指標(biāo)必須要有出處，無(wú)水之源的指標(biāo)那就是無(wú)效的，如某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)在考核單店坪效(每坪的面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額)，就“照葫蘆畫(huà)瓢”地考核該指標(biāo)，導(dǎo)致考核成績(jī)?cè)絹?lái)越好，公司門(mén)店越開(kāi)越少，市場(chǎng)占有率迅速下降。殊不知，因?yàn)椴煌�企業(yè)的發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程等方面存在差異，所以導(dǎo)致業(yè)績(jī)好壞的關(guān)鍵成功因素自然也就不同，對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)有所差別。 

事實(shí)上，考核指標(biāo)有固定的來(lái)源： 

其一，考核指標(biāo)來(lái)源于公司指標(biāo)目標(biāo)的分解。也就是說(shuō)，崗位指標(biāo)目標(biāo)來(lái)源于部門(mén)主管的指標(biāo)目標(biāo)；部門(mén)主管的指標(biāo)目標(biāo)來(lái)源于部門(mén)的指標(biāo)目標(biāo)；部門(mén)的指標(biāo)目標(biāo)來(lái)源于公司的指標(biāo)目標(biāo)。 

其二，公司的指標(biāo)目標(biāo)源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司的年度預(yù)算。如公司銷售額指標(biāo)的目標(biāo)值就是來(lái)源于公司的年度收入預(yù)算，公司的重點(diǎn)工作完成率的目標(biāo)值就來(lái)源于公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的重點(diǎn)工作等。 

其三，部門(mén)及崗位的指標(biāo)目標(biāo)除了來(lái)源于公司指標(biāo)目標(biāo)，還取決于部門(mén)與崗位的年度工作計(jì)劃、部門(mén)與崗位的工作職責(zé)、作業(yè)流程等。 

任何一個(gè)企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)，都離不開(kāi)以上三方面，也就是說(shuō)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不應(yīng)該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度預(yù)算、職責(zé)、流程。 

要讓考核對(duì)象清楚指標(biāo)的目的 

任何人都不喜歡被考核，即使勉強(qiáng)接受了一些考核指標(biāo)，如果不給公司管理層一個(gè)信服的理由，在接下來(lái)實(shí)施考核的日子里，該指標(biāo)很有可能被找到攻破的弱點(diǎn)，從而讓管理層動(dòng)搖。 

某企業(yè)管理委員會(huì)成員匯聚一堂，討論各一級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都設(shè)置了7-8個(gè)指標(biāo)。有位副總看著自己的考核指標(biāo)煩了：“考這么多指標(biāo)，那我得花多少時(shí)間在內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)上，哪還有時(shí)間去開(kāi)展業(yè)務(wù)、拜訪重要客戶呢？” 

事實(shí)上，每個(gè)指標(biāo)都很重要，比如該企業(yè)各部門(mén)的這7-8個(gè)指標(biāo)分別歸屬于平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的指標(biāo)――“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”，這中間既有結(jié)果指標(biāo)，又有過(guò)程指標(biāo)；既有財(cái)務(wù)指標(biāo)，又有管理指標(biāo)。這位副總之所以會(huì)這么抱怨，主要是因?yàn)樵O(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有告訴他這些指標(biāo)對(duì)于他下屬部門(mén)、下屬崗位業(yè)績(jī)考核的目的與意義，他作為經(jīng)營(yíng)副總，是非常有必要接受并且分解這些指標(biāo)到對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門(mén)及崗位上的。 

每個(gè)考核指標(biāo)都要有目標(biāo)值 

指標(biāo)就像鐘表的指針，每個(gè)刻度就是指針對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值，只有指針，沒(méi)有刻度的鐘表是沒(méi)有辦法去衡量時(shí)間的；同樣，只有指標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)的考核也沒(méi)法衡量業(yè)績(jī)。比如每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標(biāo)，如果僅有這個(gè)流失率的指標(biāo)，而沒(méi)有“百分之幾”的目標(biāo)值，那么這樣的考核計(jì)劃就沒(méi)有執(zhí)行的價(jià)值。在目標(biāo)的設(shè)置上，通常要符合SMART原則，即明確性原則(Specific)：目標(biāo)應(yīng)清晰明確；可量化原則(Measurable)：目標(biāo)要可以量化；可達(dá)性原則(Attainable)：制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)應(yīng)具有可完成的現(xiàn)實(shí)性，避免反復(fù)調(diào)整目標(biāo)；關(guān)聯(lián)性原則(Relevant)：目標(biāo)要能經(jīng)得起縱向的分解，從公司到部門(mén)再到個(gè)人：時(shí)限性原則(Time-based)：目標(biāo)要有時(shí)間的限制，月度、季度、年度，分別要達(dá)到什么樣的目標(biāo)都應(yīng)明確。 

對(duì)于初次推行績(jī)效考核的企業(yè)，很多時(shí)候常困惑于各項(xiàng)考核內(nèi)容沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)支撐，自然也就沒(méi)有辦法設(shè)置對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值。因此，建立考核指標(biāo)后，需要按照考核指標(biāo)的計(jì)算公式收集數(shù)據(jù)、試運(yùn)行一段時(shí)間方能評(píng)估出考核指標(biāo)的目標(biāo)值。 

指標(biāo)要有清晰的命名 

某企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)總是不能按時(shí)完成銷售部門(mén)提交的要貨需求計(jì)劃，于是銷售計(jì)劃部門(mén)提出要考核生產(chǎn)部門(mén)的要貨計(jì)劃完成率。這個(gè)指標(biāo)提出后，很多管理者都不能理解為什么要考這個(gè)指標(biāo)，如何計(jì)算？ 

后來(lái)，人力資源部把這個(gè)指標(biāo)分成兩個(gè)維度來(lái)描述：客戶訂單批次按時(shí)完成率、要貨數(shù)量按時(shí)完成率，結(jié)果大家輕而易舉地就接受了，因?yàn)檫@兩個(gè)指標(biāo)其實(shí)就是反映了要貨計(jì)劃的兩個(gè)維度：一個(gè)是訂單的批次、一個(gè)是訂單的數(shù)量，假設(shè)工廠每個(gè)月接10個(gè)訂單，各訂單要貨數(shù)量有多有少，有大單有小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數(shù)量與考核批次不可偏廢。 

指標(biāo)的命名還可以根據(jù)考核方式來(lái)定。有些指標(biāo)可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質(zhì)量的指標(biāo)，可以是成品檢驗(yàn)合格率，也可以是成品檢驗(yàn)的不良率，要看實(shí)際質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，如果生產(chǎn)車間只有不良產(chǎn)品的檢驗(yàn)記錄，沒(méi)有相應(yīng)的合格率計(jì)算的報(bào)表，那么考核成品檢驗(yàn)的不良率更方便。 

由此可見(jiàn)，有效的指標(biāo)命名必須清楚地知道企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程以及相關(guān)的報(bào)表，才能結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況設(shè)置企業(yè)內(nèi)部大家都易于理解的指標(biāo)。計(jì)算公式要有準(zhǔn)確的定義和數(shù)據(jù)支撐 

很多時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部人員因?yàn)椴块T(mén)不同，個(gè)人從業(yè)背景、專業(yè)不同，對(duì)不同的名詞的理解會(huì)有差異。這在績(jī)效考核上必須予以高度重視，并對(duì)每一個(gè)考核指標(biāo)的計(jì)算公式給予準(zhǔn)確的定義。 

例如，對(duì)銷售部門(mén)考核“銷售額目標(biāo)完成率”這一指標(biāo)，考核指標(biāo)公式為“實(shí)際完成的銷售額/目標(biāo)銷售額×100%”，如果在這個(gè)公式里，沒(méi)有對(duì)銷售額的準(zhǔn)確定義，那么恐怕后果就不堪設(shè)想了：銷售部門(mén)可能會(huì)簡(jiǎn)單地理解這個(gè)銷售額就是銷售過(guò)程的訂單金額，物流部可能會(huì)認(rèn)為這個(gè)銷售額是發(fā)貨額，財(cái)務(wù)部則可能會(huì)認(rèn)為這個(gè)銷售應(yīng)該扣掉稅金的凈銷售收入……如此一來(lái)，大家每次的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)結(jié)果就會(huì)口徑不一。 

只有當(dāng)指標(biāo)的計(jì)算公式有了準(zhǔn)確的定義，才能夠根據(jù)指標(biāo)計(jì)算公式去構(gòu)建相應(yīng)的報(bào)表體系，并將報(bào)表中的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)交給相應(yīng)的責(zé)任部門(mén)、責(zé)任崗位：一旦報(bào)表體系成熟后，就可以通過(guò)流程將其固化、E化，指標(biāo)也就可以順利地借助信息管理系統(tǒng)取數(shù)。而搭建信息化平臺(tái)的源頭就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算公式有準(zhǔn)確的定義。 

例如，某從事服裝“研一產(chǎn)一銷”的企業(yè)，為了嚴(yán)格控制成品的周轉(zhuǎn)效率，提出了考核成品周轉(zhuǎn)率這一指標(biāo)，其計(jì)算公式為：銷售成本÷(期初庫(kù)存余額+期末庫(kù)存余額)/2，其中，庫(kù)存金額采用出廠價(jià)核算，該公司已經(jīng)導(dǎo)入了“進(jìn)銷存的管理軟件”，在此之前，公司內(nèi)部已經(jīng)有一套完善的“內(nèi)部結(jié)算價(jià)、出廠價(jià)、零售價(jià)”的價(jià)格管理體系，每一件產(chǎn)品出廠時(shí)，都有明確的價(jià)格表單，所以，當(dāng)考核指標(biāo)“成品周轉(zhuǎn)率”時(shí)，該公司就輕而易舉地做到了定期從進(jìn)銷存軟件系統(tǒng)取數(shù)。 

要考慮是否設(shè)定上下限 

指標(biāo)的權(quán)重往往凸顯了該指標(biāo)對(duì)于被考核對(duì)象的重要性。權(quán)重越大，說(shuō)明該指標(biāo)的重要程度越高。當(dāng)某個(gè)指標(biāo)因?yàn)橹匾�程度較高，勢(shì)必就會(huì)占據(jù)大部分的權(quán)重，從而導(dǎo)致其他考核指標(biāo)的權(quán)重減少。比如，某公司考核銷售代表的指標(biāo)有四個(gè)，其中銷售額的指標(biāo)就占了80%，其他指標(biāo)權(quán)重總和僅占20%，主要指標(biāo)就是應(yīng)收賬款回收，如此一來(lái)，被考核人就會(huì)忽視其他指標(biāo)，只會(huì)絞盡腦汁提升銷售額，因?yàn)檫@個(gè)指標(biāo)權(quán)重太大了。這樣的考核權(quán)重有可能造成銷售代表拉長(zhǎng)、拉大應(yīng)收賬款，并以此為條件向客戶銷售更多的產(chǎn)品，這本身其實(shí)是一種以壓貨且犧牲公司資金周轉(zhuǎn)效率為代價(jià)的不良銷售，潛在壞賬風(fēng)險(xiǎn)巨大。 

所以，有些指標(biāo)必須設(shè)置考核得分的上限，其作用就是封頂。否則遇到不可控因素時(shí)，指標(biāo)實(shí)際得分會(huì)變得十分不可控，比如某重工企業(yè)碰上國(guó)家四萬(wàn)億投資政策，家電企業(yè)碰上家電下鄉(xiāng)政策，從而造成銷售額數(shù)十甚至是上百倍的增長(zhǎng)，如果這些公司的銷售代表的銷售額指標(biāo)不設(shè)置上限，那么最后銷售代表的考核得分將會(huì)是標(biāo)準(zhǔn)分的幾十倍、上百倍。 

設(shè)置指標(biāo)上限還有一個(gè)作用就是分段激勵(lì)。對(duì)于一些重要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，如某銷售總監(jiān)的“新大客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量”指標(biāo)設(shè)置達(dá)到目標(biāo)值80%時(shí)，該項(xiàng)指標(biāo)得分計(jì)滿分或者“對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值×1.1”；超過(guò)100%，該項(xiàng)指標(biāo)得分按“對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值×1.3”核算。如此以來(lái)，既起到了分段激勵(lì)的作用，又對(duì)該指標(biāo)最高得分進(jìn)行了上限封頂。 

指標(biāo)的下限也必須看單個(gè)指標(biāo)權(quán)重，如果某些指標(biāo)很重要，而權(quán)重又不能太抬高時(shí)，則可以通過(guò)設(shè)置指標(biāo)下限，并將該指標(biāo)作為否決性質(zhì)的指標(biāo)加以強(qiáng)調(diào)。比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績(jī)時(shí)，有四個(gè)考核指標(biāo)，其中銷售額指標(biāo)占比為30%，考慮到該指標(biāo)重要性很高，于是將該指標(biāo)作為否決指標(biāo)，實(shí)際銷售額低于目標(biāo)銷售額80%時(shí)，則總體考核得分“計(jì)零”或者按照“得分×0.5”來(lái)折算。通過(guò)設(shè)置指標(biāo)的下限與否決性質(zhì)與否，可以保證指標(biāo)的重要性。