員工關(guān)系管理在中小企業(yè)的現(xiàn)狀

和諧的員工關(guān)系對企業(yè)來講就像是潤滑劑對于機器一樣，平時感覺不到它的作用，一旦缺乏，龐大的機器就無法正常運轉(zhuǎn)。很多大型企業(yè)都非常重視員工關(guān)系管理，如有的利用工會組織來專門協(xié)調(diào)和處理員工關(guān)系，典型的就是一些國有企業(yè)和大型民營企業(yè)；有的則在人力資源部設(shè)立專職人員來完成員工關(guān)系的管理，許多世界500強企業(yè)就設(shè)有專門的員工關(guān)系經(jīng)理。

但在大多數(shù)中小型民營企業(yè)中，員工關(guān)系則沒有得到足夠的重視，要么根本不認(rèn)為有必要把員工關(guān)系當(dāng)成一項管理工作來做，要么認(rèn)為員工關(guān)系是人力資源部門的事情，與管理層、與直線經(jīng)理沒有關(guān)系。出現(xiàn)這種狀況的原因，有企業(yè)管理人員自身知識局限的因素，也受民營企業(yè)自身發(fā)展特點的影響。民營企業(yè)自身的發(fā)展更多是依賴創(chuàng)立者自身的努力和個人能力，從創(chuàng)立之初就缺乏內(nèi)部管理的系統(tǒng)性和有效性。在艱難求生的過程中，首要關(guān)注的是經(jīng)濟指標(biāo)，內(nèi)部管理的規(guī)范、人力資源價值的保值增值往往會被忽略掉，很多的創(chuàng)立者認(rèn)為企業(yè)與員工只是一種各取其利的雇傭關(guān)系。還有一些中小企業(yè)的老板對人力資源管理的認(rèn)識比較膚淺，認(rèn)為其工作也就是辦辦員工錄用與退工、交交社會保險、簽簽勞動合同、算算工資之類的事務(wù)性工作。所以，現(xiàn)實中就存在著很多由辦公室或行政部或綜合管理部來兼任人力資源職能的企業(yè)，或者有的企業(yè)雖然設(shè)立了人力資源部，也只是名稱上趕了下時髦，換湯沒換藥，因而很難開展正常的員工關(guān)系管理工作。

員工關(guān)系管理，其實就是員工和企業(yè)、員工和員工之間各類關(guān)系的協(xié)調(diào)，通過調(diào)整、改善、提高、傳導(dǎo)、覆蓋、宣教等方式，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感和滿足感，從而激發(fā)出主觀能動性和工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值，同樣也讓員工獲得更豐富更強烈的物質(zhì)和精神的滿足。

掃清溝通不暢的管理盲區(qū)

員工關(guān)系涵蓋范圍很廣，新員工融入、離職、勞動糾紛、員工間矛盾、內(nèi)部溝通、員工意見、員工滿意度等等，涉及員工和企業(yè)之間、員工與管理者之間、員工與員工之間關(guān)系的所有事務(wù)，都屬于員工關(guān)系范疇。但依據(jù)現(xiàn)實情況來看，員工關(guān)系的核心實際上就是管理溝通。溝通是所有良性員工關(guān)系的核心內(nèi)容，也是解決所有員工關(guān)系問題的有效手段。

然而在大多數(shù)民營企業(yè)中，內(nèi)部溝通問題往往是組織發(fā)展的主要障礙。

其一，缺乏上級和下級之間的溝通。上級和下級之間只是進行工作交代或匯報，有的上級甚至連對下級必要的工作指導(dǎo)都少得可憐，有的下級在提出意見和建議時，被上級漠視或者是被直接拒絕而中斷問題的探討。

其二，缺乏員工與員工之間的溝通。每個人都只埋頭干自己的本職工作，幾乎不會主動和周圍人交流，有些員工是因為工作本身比較忙，無暇和周圍交流，有些則是氛圍所致，不好意思打破“靜悄悄”的氛圍，時間越長這種沉悶的氣氛就會越深。特別是在技術(shù)人員占大多數(shù)的企業(yè)，或一線工人比較多的企業(yè)，這種現(xiàn)象很普遍。

其三，缺乏對溝通意見的反饋。有些公司會做很多試圖改善員工關(guān)系的工作，比如設(shè)置意見、建議箱，比如安排專人做員工交流、收集員工意見，但對于員工提出的意見和建議卻很少有積極的反饋，好的建議不會被采納，存在的問題也不會被重視。沒有反饋就直接導(dǎo)致員工對于提建議、參與集體管理失去了熱情和信心。

舉個員工關(guān)系在民營企業(yè)的畸形狀態(tài)的例子。筆者曾就職于一家中等規(guī)模的IT企業(yè)，主要工作內(nèi)容除了績效管理、員工培訓(xùn)外，就是員工關(guān)系管理。該企業(yè)資本性質(zhì)屬外資，但管理方式卻是典型的民營企業(yè)管理方式，公司輝煌時員工有700多人，經(jīng)精簡、重組、整合，人數(shù)基本上保持在250人左右。但無論是輝煌時還是縮減后，公司每年的人員流動率都在30%以上。2010年全年新招人數(shù)達(dá)到183人，但離職也達(dá)到120人，其中有58人是當(dāng)年招聘當(dāng)年離職的。對幾年下來離職員工的訪談進行分析后，離職的主要原因就是缺乏人性化管理，其中包括公司缺乏企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)工作方法簡單粗暴、員工意見得不到重視、內(nèi)部管理不公平、內(nèi)部缺乏溝通交流，等等。對于當(dāng)年入職當(dāng)年離職的員工進行離職訪談時，談及的主要原因更多的是不適應(yīng)該公司的管理方式。管理層也早就意識到人員頻繁流失帶來的負(fù)面影響，于是在人力資源部設(shè)置專人來做員工交流工作。筆者負(fù)責(zé)該工作半年來發(fā)現(xiàn)公司最典型的問題，就是日常管理中存在嚴(yán)重的溝通缺陷，諸如：決策層不聽取下面的意見；高度集權(quán)，授權(quán)不夠；工作只問結(jié)果而不講過程；對中層、員工都缺乏信任；沒有公共信息平臺；部門負(fù)責(zé)人只管業(yè)務(wù)，不做員工關(guān)系，等等。結(jié)合現(xiàn)實的問題，人力資源部幾次正式提出改善計劃，希望從管理方式上和管理細(xì)節(jié)上進行改進，然而半年下來，管理層卻始終維持原狀，沒有任何要改善的意思，只是一味要求人力資源部去做員工的思想工作，要人力資源部獨立承擔(dān)提高員工工作積極性的責(zé)任。人力資源部的工作無法開展，最后導(dǎo)致人力資源部成了離職率最高的部門。

此外還有三個典型現(xiàn)象：

一個是溝通技巧的缺失。有的極其強勢的管理人員動不動就對員工吼：干不了你就走人。有的遇到問題不喜歡或者說不善于正面主動溝通（這在技術(shù)出身的管理人員身上很明顯），要么索性裝聾作啞，要么通過其他人傳話，要么寫個電子郵件了事。曾經(jīng)遇到過這樣一個案例，某公司年度調(diào)薪，公司要求各部門負(fù)責(zé)人和員工交流一下，技術(shù)部門一副總經(jīng)理平時本就不喜歡與其他人交流，便一個郵件群發(fā)給部門內(nèi)所有人告知加薪之事，讓每人自己提一提想法。郵件過后每個員工都通過自己的方式表達(dá)了個人意見，便都開始默默地期待著加薪的好消息。結(jié)果是：加薪的工資卡上多出了工資，沒加的還在期待著下一個月有個說法。兩個月過去，該部門分三個小組，除了組長外全部提出離職。離職交流時，員工說從看到郵件通知到現(xiàn)在沒有得到任何有關(guān)薪資調(diào)整的回復(fù)，期待了很久，再也不想等下去了。

第二個是溝通渠道的缺乏。溝通可以通過很多方式，正式的與非正式的，面對面的與背對背的，口頭的與書面的，實名的與匿名的，直接的與跨級的……每種方式各有利弊，但各種方式可以結(jié)合起來，然而有多少企業(yè)能將渠道做得很完善呢？現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)達(dá)，很多公司都有自己的網(wǎng)站，甚至服務(wù)器，可以開發(fā)出一些小型的交流平臺，讓員工及時獲得有關(guān)公司發(fā)展的信息，或者獲得與自己的工作生活有關(guān)的信息，然而有些公司卻因為怕信息泄露而不愿意利用網(wǎng)絡(luò)交流平臺。孰不知閉塞的信息環(huán)境正是讓員工產(chǎn)生不安全感的一個殺手。

第三個便是缺乏信任。決策層對管理層缺乏信任，管理層對員工缺乏信任，任何決策、工作執(zhí)行都要限定各種約束條件，使之總是在管理層或決策層的掌控之下，使得各個層級的管理人員成為擺設(shè)，提不起工作熱情，久而久之也就不愿意去承擔(dān)管理責(zé)任，導(dǎo)致最后員工對管理層失去信任，對工作失去興趣。 

以上種種溝通的缺陷，都會導(dǎo)致員工對企業(yè)的認(rèn)同感降低，使員工融入企業(yè)產(chǎn)生障礙，我們說員工關(guān)系管理的起點就是要讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景，當(dāng)員工都不知道企業(yè)將要何去何從，他怎么來認(rèn)同企業(yè)的愿景？當(dāng)企業(yè)不愿意為員工創(chuàng)造適合其生存和發(fā)展的條件，他怎么能真心實意地為企業(yè)服務(wù)？團隊內(nèi)部缺乏有效的溝通，員工就難以獲得在群體中的被認(rèn)同感，難以與周圍的環(huán)境進行互動。如此一來，員工則變得工作責(zé)任心不強、工作積極性不夠、企業(yè)生產(chǎn)效率低下，嚴(yán)重一點則表現(xiàn)為員工和管理層沖突不斷，員工對管理層失去信任，甚至引發(fā)企業(yè)產(chǎn)生重大的經(jīng)營危機。一直從事人力資源工作并且處理過離職事務(wù)的人都很清楚，絕大多數(shù)企業(yè)中員工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，主要原因反而是工作氛圍不好、沒有成就感、管理者管理方式不好之類，這些都屬于員工關(guān)系管理范疇。員工關(guān)系管理不善導(dǎo)致惡果的極端案例，恐怕絕不只是頻頻發(fā)生員工跳樓事件的富士通公司。

用溝通維系員工關(guān)系

在人力資源管理的實踐中，員工關(guān)系看似很難，企業(yè)和員工之間總是會存在這樣那樣的利益沖突。對于人力資源管理者而言，很難全部消除勞方和資方之間的利益沖突。但在我們清晰了解了勞資雙方的沖突根源后，我們又有很多辦法可以緩解這些沖突，并且可以通過一些行之有效的辦法來改善員工關(guān)系，使其良性循環(huán)。當(dāng)然，僅憑人力資源部一個部門的力量是很難根本性地改善企業(yè)氛圍的，完成員工關(guān)系管理，就如筆者曾經(jīng)的經(jīng)歷一樣，一定要得到企業(yè)最高決策人對員工關(guān)系的深刻認(rèn)識和重視，同時要各個層級的人員一起參與進來才能完成的。

首先，投資人和管理者應(yīng)該樹立“以人為本”的人力資源管理理念。人力資源是企業(yè)一切可利用資源中最寶貴的資源，現(xiàn)代企業(yè)和員工不應(yīng)再是簡單的雇傭關(guān)系，而應(yīng)是共贏的合作關(guān)系。管理者應(yīng)尊重有情感需求的員工，平等地對待員工，而不應(yīng)總是居高臨下地指手畫腳讓員工無條件地順從，在獲得尊重和認(rèn)同后，個體會表現(xiàn)出更多的主動性和積極性，并且容易形成與企業(yè)共同進退的愿望和沖動，反之則會造成雙方之間尖銳的對立。

其次，創(chuàng)建暢通的溝通渠道、改善溝通是員工關(guān)系管理的重中之重。無論是“以人為本”的人力資源管理理念，還是企業(yè)的管理決策、管理制度等，都需要通過有效的方式及時地傳達(dá)給全體員工，尤其是基層和中層管理人員。溝通能消除誤會，打破隔閡，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍。具體的如定期組織員工大會，利用績效考核組織績效面談，設(shè)立總經(jīng)理信箱，實行部門負(fù)責(zé)人與下屬的定期溝通機制，組織員工茶話會、主題討論會、座談會，對試用期員工進行定期的溝通和交流，對離職員工進行離職面談等等，也包括非正式溝通機制，如設(shè)置內(nèi)部BBS、利用網(wǎng)絡(luò)聊天工具設(shè)置交流群、舉辦各種業(yè)余活動等，目的就是保證各層級員工都有合適的渠道向相關(guān)人員表達(dá)自己對工作、對公司的理解，甚至對工作、對公司的不滿。同時，也要保證員工提出的意見能在可預(yù)期的時間內(nèi)得到合理的應(yīng)對，一來可以表達(dá)出企業(yè)對員工意見的尊重和重視，二來可以避免不滿擴散，由此避免出現(xiàn)緊張的員工關(guān)系。

再次，通過提高管理人員尤其是中層管理人員的管理水平來推進員工關(guān)系的完善和發(fā)展。任何一個企業(yè)的核心人群除了專業(yè)技術(shù)人員外，就是作為公司中流砥柱的中層管理人員了。一個好的中層管理人員，一定是執(zhí)行力良好，并且又有良好的溝通協(xié)調(diào)能力和組織號召力的人，能夠準(zhǔn)確地理解公司的管理意圖，進行目標(biāo)分解，并能準(zhǔn)確地傳達(dá)給部門里的所有成員，幫助和督促部門成員完成工作目標(biāo)。很多公司都存在著中層是由員工提升，沒有管理經(jīng)驗，升職初期可能熱情很高但往往因不得法而使得團隊的戰(zhàn)斗力下降，這個時候就需要人力資源部的協(xié)助。人力資源部可以推薦一些有利于提高管理技能的培訓(xùn)課程，幫助基層和中層管理人員提升管理技能，管理者最重要的能力不是業(yè)務(wù)水平，而是協(xié)調(diào)溝通的能力，一個團隊的凝聚力是靠意見領(lǐng)袖來實現(xiàn)的，每個管理人員應(yīng)該成為自己所在團隊的意見領(lǐng)袖，從而讓下屬真正找到歸屬的方向。

將員工關(guān)系進行到底

良性的員工關(guān)系給企業(yè)帶來的是增值的效益，是金錢買不來的聲譽。

目前招聘難是很多企業(yè)都面臨的困境，尤其是近幾年經(jīng)濟危機、通貨膨脹的影響，使得人才市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如以往繁榮。很多職場人士，尤其是有一定專業(yè)經(jīng)驗、同時又承擔(dān)著養(yǎng)家糊口責(zé)任的職場人士，在面對未來的不安定因素，面對越來越高的生活成本時，變得越來越理性，跳槽的顧慮越來越多，也就變得越來越保守。從目前一些知名招聘網(wǎng)站上收到的簡歷來看，有幾個特點：1.簡歷數(shù)量越來越少，以往一個職位每天能收到幾十份簡歷，甚至上百份簡歷，而現(xiàn)在有的職位甚至一份都沒有；2.求職對象的情況，應(yīng)屆畢業(yè)生多而經(jīng)驗豐富的人少、經(jīng)歷中頻繁換工作的人多而持續(xù)穩(wěn)定工作者少；3.相對個人的經(jīng)驗值而言薪資要求偏高。對很多急需有經(jīng)驗的員工來充實隊伍的企業(yè)來說，這些情況客觀上造成招聘效果極其低下，招聘經(jīng)理或者人力資源經(jīng)理壓力巨大，但卻無計可施。這種情況下，企業(yè)更應(yīng)該重視員工關(guān)系的建設(shè)，穩(wěn)定隊伍，留住人才，降低離職率。

我們都知道前段時間風(fēng)靡微博的“海底撈”現(xiàn)象，贊揚了海底撈員工對客人細(xì)致入微的服務(wù)。一個從路邊小火鍋起家的“海底撈”，因為獨到而真摯的服務(wù)，使“海底撈”在短短幾年的發(fā)展中就成為管理學(xué)界的研究案例，成為餐飲行業(yè)爭相學(xué)習(xí)的榜樣。搜索“海底撈”成功的秘密，不難發(fā)現(xiàn)最根本的就是“海底撈”始終信奉的以員工為價值核心的理念，充分授權(quán)，充分信任，盡最大可能提供良好的工作和生活氛圍，完善員工關(guān)系，使得員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，從而對自己的職業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感。即便企業(yè)經(jīng)歷風(fēng)浪，員工也不會輕易離職放棄。一個人只有對自己的職業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感之后，他才能發(fā)自內(nèi)心地愉快地為他人提供服務(wù)，才能發(fā)自內(nèi)心地與企業(yè)同進共退。

中國民營企業(yè)的平均壽命不到十年，近幾年稅收政策、勞動法律法規(guī)的出臺，使企業(yè)負(fù)擔(dān)越來越沉重，員工維權(quán)意識越來越強烈。尤其在這一輪延續(xù)了多年的經(jīng)濟危機面前，民營企業(yè)的壓力之大前所未有，企業(yè)要學(xué)會通過員工關(guān)懷來贏得員工的認(rèn)同和理解。通過良性的文化來激勵員工努力工作，積極創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，從而化解來自方方面面的生存壓力，不斷進步與壯大。把員工當(dāng)成核心競爭力，積極處理員工關(guān)系，關(guān)注員工的滿意度，關(guān)注員工的成長和發(fā)展，讓員工自動自愿、發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)一定能在未來的商海中順風(fēng)而行。