步驟及其要點

“我們旨在通過聚焦于我們提供的機會（特別是可變薪酬 、發(fā)展和職業(yè)進步）來使得我們在招聘和保留員工方面保持差 異化。我們提供富有競爭力的報酬和福利，但是我們不尋求通過這些整體薪酬包里的要素來使自己顯得與眾不同。”

“我們努力提高自己作為‘一個專業(yè)化成長的理想場所’ 的聲譽。我們給員工提供個人成長、能力提升、組織進步和雇 傭保障的機會。員工的職責在于在管理者的幫助下，實現專業(yè)上的提升。我們鼓勵員工具有前瞻性地發(fā)展和規(guī)劃自己的職業(yè) 生涯。能夠發(fā)展員工的管理者將會得到認可和獎勵。相反，一 個不能培養(yǎng)下屬的管理者需要接受輔導，很有可能被替代�！�

這是兩個優(yōu)秀企業(yè)關于自身“整體薪酬戰(zhàn)略”的表述。從 其他正在實施整體薪酬的企業(yè)實踐總結來看，開發(fā)整體薪酬戰(zhàn)略需要進行以下工作。

理解公司業(yè)務戰(zhàn)略。公司的業(yè)務戰(zhàn)略是為實現公司使命和愿景目標而提出的關于產品/服務的競爭性定位的計劃。業(yè)務 戰(zhàn)略驅動人力資源戰(zhàn)略和哲學。企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略行動，例如并購、規(guī)模精簡或者全球化拓展等，一般都會產生許多人力資源問題，從而影響薪酬模式、薪酬構成、薪酬支付方式、績效評估等的選擇。

“鏈接”人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略。“激勵什么，就得到 什么！”行之有效的整體薪酬戰(zhàn)略能夠在人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務 戰(zhàn)略之間建立聯(lián)系。

整體薪酬戰(zhàn)略需要對員工隊伍進行細分，識別實現企業(yè)目標所需要的能力和期望的績效行為與產出，發(fā)現人力資源現狀 的差距，以在薪酬戰(zhàn)略中明確如何在薪酬激勵、人員能力、績 效行為和業(yè)務戰(zhàn)略之間建立聯(lián)系，明確整體薪酬在企業(yè)的業(yè)務 戰(zhàn)略地圖中的角色和功能。例如，把團隊協(xié)作作為業(yè)務運行模 式關鍵支撐的企業(yè)，在整體薪酬戰(zhàn)略方案中應采取主要基于團 隊績效的薪酬形式，而排斥主要基于個人績效的薪酬形式，以 支持企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。與此同時，還必須將與 整體薪酬組合相關的人力資源戰(zhàn)略轉化為具體的計劃，這些整 體薪酬組合必須能夠支持人力資源哲學和戰(zhàn)略。

一般而言，為鏈接人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，整體薪酬戰(zhàn)略需要確定：

◎　每一個員工群體的最佳整體薪酬組合。在這些組合中 可能在某一薪酬內容上保持高水平而在另一薪酬內容上則是低水平。例如，很多企業(yè)現在都變得更加重視工作-生活平衡。

◎　分配每一個薪酬內容的決定基礎或方式（績效還是職 位、激勵個體還是激勵團隊等）。

◎　在根據行業(yè)、規(guī)模、地理位置和績效等標準劃分的市場中，每一個員工群體適合的細分勞動力市場。

◎　每一個員工群體期望的在市場薪酬的競爭性定位。

實踐應用：業(yè)務上實行尾隨戰(zhàn)略的高科技企業(yè)，對于研發(fā) 隊伍的彈性和速度要求一般都比較高。因此，為了快速獲得相關的技術，這種企業(yè)更傾向于憑借極具競爭力的薪酬包從市場 招聘，甚至直接從競爭對手的研發(fā)隊伍里“挖角”；同時該種企業(yè)更加關注短期績效，績效成為員工薪酬的關鍵決定基礎。 如果要在業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間建立有效的“鏈接”， 企業(yè)針對研發(fā)隊伍的整體薪酬戰(zhàn)略至少須包括以下關鍵內容： 市場領先的整體薪酬包；具有創(chuàng)造性的薪酬激勵形式；薪酬主 要取決于個人的績效。

開發(fā)整體薪酬的路線圖。在開發(fā)整體薪酬戰(zhàn)略時，企業(yè)不能局限于單獨的項目設計，也不可能一次性進行系統(tǒng)的變革， 企業(yè)應該從更大的視角來設計整體薪酬戰(zhàn)略，將整體薪酬融入到企業(yè)人才吸納、激勵和保留的路線圖之中，確定整體薪酬變 革的“藍圖”，明確整體薪酬戰(zhàn)略中聚焦的薪酬內容、不同薪酬內容的地位以及相互聯(lián)系、變革時間表等。

如果要讓整體薪酬計劃的啟動建立在穩(wěn)固的基礎之上，就 必須列出已經存在的薪酬項目清單，對每一個項目的效果進行 評估排序，并且分析這些報酬項目和企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。好的薪酬項目十分重要，但是使整體薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略有機聯(lián)系起 來才是關鍵。以下是評估現有薪酬項目并使之與企業(yè)戰(zhàn)略形成關聯(lián)的關鍵工作。

◎列舉清單。列舉薪酬組合中已經存在的所有項目、計 劃、額外津貼，甚至是現在已經沒有使用的薪酬項目；

◎評估排序。評估每一項薪酬計劃的效果，并且評估它 和本行業(yè)中最佳實踐之間的差距。項目的效果可以通過多種方 式來確定。例如，低參與度往往意味著較低的興趣，或可能是 較低的理解程度。詢問直線經理，列出五個最有效和五個無效 的薪酬項目；

◎建立關聯(lián)。這是簡單的卻是十分重要的一步。梳理一 下企業(yè)戰(zhàn)略，標注出薪酬項目能夠在哪些方面驅動企業(yè)戰(zhàn)略。

實踐應用：當前，多數企業(yè)都提供多種形式的薪酬項目， 例如，固定薪酬、浮動薪酬、長期激勵、多種形式的福利和津 貼、多種形式的員工發(fā)展和認可計劃等，但是由于管理職能分割等原因，這些計劃之間往往缺乏系統(tǒng)考慮，部分薪酬項目的功能可能相互矛盾，薪酬項目和企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系缺乏分析 .例如，企業(yè)戰(zhàn)略需要改變當前部分職能領域人員“板結”的 問題，但企業(yè)卻一直在執(zhí)行鼓勵長期為公司服務的“服務獎” .因此，一份經過以上步驟的整體薪酬路線圖是十分必要的。

確定財務影響，獲得高管的支持。即使完成了之前的所有 工作，但那只是“家庭作業(yè)”而已，真正的“考試”是：你需 要獲得高管的支持。高層管理者的支持是整體薪酬戰(zhàn)略推行的 關鍵。而一般而言，高管會根據自己的訴求去決定是否支持一個項目。因此，在確定整體薪酬方案之后，非常重要的是必須 計算該方案的財務影響，以確保投資是合理的，這是獲得企業(yè) 高層管理者支持至關重要的信息。

溝通和執(zhí)行整體薪酬戰(zhàn)略。整體薪酬戰(zhàn)略的執(zhí)行須包括許 多行動，以確保該戰(zhàn)略能夠成功地實現其目標。但在執(zhí)行過程中，除了具體的運行環(huán)節(jié)技術問題處理之外，有效溝通對于實現整體薪酬戰(zhàn)略的目標至關重要。企業(yè)最初引入整體薪酬的概念時，有效的溝通能夠使整體報酬的理念和實踐融入到組織文化之中；當企業(yè)推進整體薪酬的改革時，有效的溝通能使員工充分認識到雇主所提供的所有薪酬內容的價值。整體薪酬溝通還能夠增加企業(yè)和員工之間的信任，減少員工把薪酬當作應得權利的心態(tài)，說服員工改變他們的行為和選擇，更好地把公司 的業(yè)務目標與個人努力掛起鉤來。根據著名管理咨詢機構美世 咨詢2005年的調查，96%的企業(yè)都把溝通當成促進整體薪酬項目成功的最關鍵因素。美國薪酬協(xié)會還專門開發(fā)了一系列在整 體薪酬溝通中應該回答的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術問題（見表2）。

監(jiān)督和評估。整體薪酬戰(zhàn)略需要進行監(jiān)督和評估，以確保 其能夠持續(xù)滿足企業(yè)的業(yè)務目標，并且和企業(yè)的使命、愿景和價值觀建立聯(lián)系。在具體執(zhí)行過程中，整體薪酬計劃可能需要 調整，以找到方案成本和價值的平衡點。企業(yè)可以通過溝通活 動從員工那里獲得很多反饋，從反饋中可能發(fā)現需要解決的問題，并確定這些問題的優(yōu)先級。在整體報酬戰(zhàn)略的實踐中，監(jiān)督和評估是一個持續(xù)的過程，以使整體薪酬戰(zhàn)略的價值最大化。

在高度市場化的雇傭關系中，企業(yè)和員工之間的關系變得 更加脆弱，員工流動率高企，員工對企業(yè)忠誠和信任的基礎正在動搖。近年來，整體薪酬被認為是解決人才吸納、激勵和保留的關鍵舉措，獲得越來越多企業(yè)的關注。然而，整體薪酬并不是多種薪酬內容的隨意組合，創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)引入整體薪酬方案的關鍵。企業(yè)通過整體薪酬戰(zhàn)略的創(chuàng)建，整合各種薪酬要素的理念和實踐，建立整體薪酬、人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間清晰、緊密的關聯(lián)性，使不同的薪酬要素保持協(xié)同 ，使整體薪酬的投資回報最大化。