一、甄選管理者——不能拿事業(yè)當(dāng)賭博

在實(shí)際工作中，新事業(yè)與新市場的開拓能否成功，關(guān)鍵是對第一操盤手的選擇。只有選擇了“卓有成效”的創(chuàng)業(yè)者與開拓者，事業(yè)才有成功的可能。而選擇第一操盤手的關(guān)鍵則是能否擁有一雙慧眼、“透視”出新人的“思維方式”的有效性。那么，怎樣才能選擇到“卓有成效”的操盤手呢？讓我們先看一個(gè)案例。

案例1

A集團(tuán)為國內(nèi)大型醫(yī)療的投資集團(tuán)，該集團(tuán)有多家子公司，經(jīng)營近10年，業(yè)務(wù)和業(yè)績穩(wěn)步增長與提高，集團(tuán)總體規(guī)模已近10個(gè)億。集團(tuán)為了持續(xù)發(fā)展，早在兩年半前投資了一家具有一定科技含量的新科技公司，并任命了已來公司多年的新項(xiàng)目開發(fā)部王總，為該新科技公司的總經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)新公司的經(jīng)營管理。王總具有多年出國留學(xué)背景，之前曾協(xié)助集團(tuán)總裁做過一系列策略性規(guī)劃與輔助性工作，在集團(tuán)總部的經(jīng)理中，其各方面都表現(xiàn)突出，以理論與技術(shù)見長，深得總裁的賞識。

新科技公司成立后，一直依賴集團(tuán)的資金投入，市場開發(fā)的規(guī)模越來越大，分支機(jī)構(gòu)數(shù)量逐漸增加，但在其開發(fā)的十幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)，創(chuàng)立兩年半始終無一盈利，公司虧損從每月的一兩百萬，逐漸上升到七八百萬。而從表面上看，企業(yè)內(nèi)部管理 “井井有條”，經(jīng)營有序。但實(shí)際，各部門間缺少統(tǒng)一的經(jīng)營思路，各自為政，相互推諉嚴(yán)重。盡管如此，王總?cè)栽噲D說服集團(tuán)持續(xù)投入，集團(tuán)決策者陷入兩難境地。一方面，如果中止投入，新科技公司將會(huì)出現(xiàn)資金鏈斷裂，經(jīng)營將陷入癱瘓，前期投入將前功盡棄；另一方面，如果持續(xù)投入，短期扭虧的可能性似乎不大，每月仍繼續(xù)保持高額虧損，必將給集團(tuán)帶來持續(xù)的巨大資金壓力。讓人憂慮的是，新科技公司的王總短期內(nèi)仍拿不出讓集團(tuán)看到希望的有力措施與方案。

二、問題與啟示——癥結(jié)分析及幾點(diǎn)結(jié)論

分析該公司經(jīng)營失誤的原因，可歸結(jié)為以下兩點(diǎn)：

第一，集團(tuán)“識人”的偏差。集團(tuán)決策層任命王總為新科技公司的總經(jīng)理，主要看中王總的高學(xué)歷與留學(xué)背景，積極表現(xiàn)、忠誠、策劃與項(xiàng)目跟進(jìn)的能力，而并沒有考慮王總?cè)狈σ痪�獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)歷這一現(xiàn)實(shí)，王總原來的工作是在總部負(fù)責(zé)專業(yè)性的參謀性與輔助性工作，缺少基層的歷練，更缺乏有效掌控經(jīng)營隊(duì)伍的組織能力，王總的“有效性”并沒有得到市場的驗(yàn)證與業(yè)績的考驗(yàn)，新操盤手的選擇出現(xiàn)了“偏差”。

第二。集團(tuán)“管人”的偏差。新公司成立后，集團(tuán)過分相信王總的為人與經(jīng)營的“表演”，單純給予新公司資金的支持，缺乏過程管理，缺乏客觀與理性的監(jiān)督與考核，更缺乏經(jīng)營與管理的分析與指導(dǎo)；而王總本人由于缺乏對創(chuàng)業(yè)管理的本質(zhì)理解，為了提高自己的“表面”經(jīng)營能力與存在感，攤子越鋪越大，背離了新事業(yè)的“盈利”的宗旨與方向，沒有將經(jīng)營的“有效性”始終作為一切問題考慮的中心，簡單認(rèn)為A集團(tuán)資金雄厚，“會(huì)叫的孩子有奶吃”，僅借助“集團(tuán)輸血”力圖擴(kuò)大新公司的表面實(shí)力與形象，在長達(dá)兩年多的經(jīng)營中，始終無法有效的使自有資金與現(xiàn)有資金產(chǎn)生出足夠的自由現(xiàn)金流，創(chuàng)業(yè)的有效性主要體現(xiàn)在一定時(shí)期的盈利能力，即通過自有資金創(chuàng)造出自由現(xiàn)金流。最終，使新科技公司陷入經(jīng)營的困境，使集團(tuán)原先的規(guī)劃成為了泡影。從此案例中，我們還可以看出，集團(tuán)缺乏科學(xué)“用人”與“理性考核”的管理機(jī)制，缺失過程性監(jiān)督與階段性評估，并存在著后備人才缺乏等問題。

在分析失誤原因的基礎(chǔ)上，我們從中可以得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：

結(jié)論之一：事業(yè)中的“原點(diǎn)”——有效的干部。 按照《卓有成效的管理者》一書中的論述，德魯克認(rèn)為，知識經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代與新組織，在呼喚著“知識性”的管理者，管理者已成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的“原點(diǎn)”。事業(yè)成敗的關(guān)鍵在于能否選擇到“卓有成效”的管理者，經(jīng)營的成敗在很大程度上是由管理者是否“卓有成效”所決定的。有效的管理者是開創(chuàng)事業(yè)的最關(guān)鍵的因素，智力、想象力、知識、時(shí)間與資金等等所有的資源，都是輔助性的，相關(guān)性的。各類資源本身具有一定的局限性，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果與績效。而無效的管理者，則無法將有限的資源在一定時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)化為有效的成果。在現(xiàn)實(shí)中，如何在短期內(nèi)判斷一位管理者是否具有“有效性”，往往極其困難，人們常常被管理者的一系列“表象”與“表現(xiàn)”所迷惑，一旦判斷失誤，無效性將在整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng)中呈現(xiàn)放大性與連鎖效應(yīng)，致使整個(gè)事業(yè)前功盡棄，功虧一簣。從這個(gè)意義上說，管理者甄選表面上看就像“事業(yè)的賭博”，決策者就成了“事業(yè)的賭徒”，其實(shí)則不然。

結(jié)論之二：原點(diǎn)中的“原點(diǎn)”——干部的有效性“甄選”。按照德魯克的觀點(diǎn)，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思維方式”所決定的。“思維方式”是在日常的工作實(shí)踐中逐漸形成的，并非天生的遺傳基因。它本質(zhì)上是一種思考問題的習(xí)慣，進(jìn)而形成工作中處理問題的習(xí)慣與管理習(xí)慣。而管理者的“思維方式”的是否有效，是由管理者本身的“成果表現(xiàn)”與“業(yè)績表現(xiàn)”反映出來，因此，對新干部的評價(jià)應(yīng)基于之前的實(shí)踐考驗(yàn)與過程考察，應(yīng)基于前期的業(yè)績考核與綜合人事考察，一句話，即應(yīng)基于對其“思維方式”的洞察與解析。 按照德魯克的論述，管理者的有效性似乎跟他的學(xué)歷、勤奮程度、性格與忠誠度等因素?zé)o直接關(guān)系，而與“能否”取得成果有直接關(guān)聯(lián)，善取成果與善取業(yè)績的“特性”與“素質(zhì)”往往是由艱苦的經(jīng)歷與閱歷煉成的，有能力的干部都是經(jīng)過一線“炮火”的出生入死，都是在基層艱苦與平凡的工作中磨礪出來的。從這個(gè)意義上說，在一個(gè)可比較的大組織內(nèi)，持續(xù)的經(jīng)營數(shù)據(jù)與經(jīng)營績效是檢驗(yàn)管理者“是否有效”的唯一證據(jù)，而除此之外的表現(xiàn)積極、忠誠與勤奮、附庸高雅的“學(xué)歷”等，都不能做為是否“卓有成效”的關(guān)鍵檢驗(yàn)指標(biāo)。

結(jié)論之三：原點(diǎn)是可以“培育的”。 按照黃老師的觀點(diǎn)，有效性是一種后天形成的獨(dú)特習(xí)慣與習(xí)性。這種特性的養(yǎng)成，單靠在學(xué)校里的學(xué)習(xí)是不夠的，單靠一定的工作實(shí)踐與經(jīng)歷也是不夠的，要靠管理者在實(shí)踐中不斷感悟，在感悟中不斷實(shí)踐，才能逐步養(yǎng)成有效的思維方式、工作技能、行為習(xí)慣、做事與做人的風(fēng)格，最終形成“卓有成效”的素養(yǎng)。從這個(gè)意義上說，有效的管理者，不僅可以科學(xué)的“甄選”，還可以一定量的“生產(chǎn)”與“培育”，如果企業(yè)具有人才“生產(chǎn)”的意識與打算，逐步建立專業(yè)化人才選拔、培養(yǎng)、使用與篩選體制與機(jī)制，必將大大提高干部的整體有效性“指數(shù)”，既提高了干部甄選的空間與范圍，又提高了干部甄選的質(zhì)量與層次，這會(huì)大大提高企業(yè)新事業(yè)開拓的安全性、穩(wěn)定性與可持續(xù)性。

三、對策與建議——甄選“卓有成效的管理者”

根據(jù)筆者長期的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為甄選“卓有成效的管理者”，要把握三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一， 疑人不用，用人不疑——從成熟事業(yè)中，甄選新事業(yè)的操盤手。

很多企業(yè)在快速發(fā)展中，會(huì)周期性的遇到新事業(yè)與新市場操盤手“人選”的瓶頸，出現(xiàn)周期性的人才短缺與“骨質(zhì)疏松”。一個(gè)重要原因，是決策者缺少事業(yè)發(fā)展與組織成長的統(tǒng)一思考，缺乏系統(tǒng)的干部培養(yǎng)與選拔的規(guī)劃。按照筆者管理的經(jīng)驗(yàn)，成熟事業(yè)的“老干部”與“新苗子”應(yīng)是新事業(yè)操盤手選擇的主要來源，新市場的開拓應(yīng)從老市場經(jīng)營成功的年輕干部中選拔。這就要求在老事業(yè)與老市場的經(jīng)營過程中，決策者始終應(yīng)將觀察、甄選與培養(yǎng)干部，作為從事老事業(yè)的一項(xiàng)重要工作，通過分析業(yè)績經(jīng)歷，驗(yàn)證其經(jīng)營的有效性；通過研究其成長經(jīng)歷，破譯其“思維方式”的有效性。只有平時(shí)重視細(xì)節(jié)考察、業(yè)績與成果考察，決策者才能在新事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻與轉(zhuǎn)折時(shí)刻，自信的做到 “疑人不用，用人不疑”。

從“老事業(yè)”中選拔“新事業(yè)”，管理者至少有三點(diǎn)依據(jù)，依據(jù)之一：新人在老事業(yè)中的閱歷，充分考驗(yàn)了其經(jīng)營能力；依據(jù)之二：老事業(yè)往往是個(gè)龐大的體系，在大體系成長起來的新干部，往往具有大型組織的人事感覺，在帶隊(duì)伍方面往往具備一定的人氣與影響力；依據(jù)之三：新事業(yè)操盤手的人選，應(yīng)是較為苛刻的，選擇本身就充滿著冒險(xiǎn)性，新人選拔的關(guān)鍵是，綜合能力與平衡能力，既要具有業(yè)績的拓展力與沖擊力，又要具備帶隊(duì)的組織平衡感，這兩大指標(biāo)的比例與可變?nèi)嵝�，將決定新干部的“整體有效性”，或稱“有效性指數(shù)”。

案例2

B企業(yè)是國內(nèi)大型的工業(yè)品制造商，過去的市場主要集中在珠三角與長三角及周邊地區(qū)，但隨著中國中西部市場逐漸成熟，公司欲分步驟分階段開拓中西部市場，在選擇河南省區(qū)經(jīng)理和湖北省區(qū)經(jīng)理的過程中，營銷總監(jiān)面臨著多種選擇；是選擇空降兵哪？還是選擇內(nèi)部提拔哪？是側(cè)重業(yè)務(wù)性人才哪？還是側(cè)重管理性人才哪？是看重活力與激情哪？還是看重決策力與執(zhí)行力哪？經(jīng)過思考，營銷總監(jiān)與人力資源部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理反復(fù)交換了意見，系統(tǒng)研究了近兩年來在老市場區(qū)域內(nèi)，各位經(jīng)理的業(yè)績、隊(duì)伍成長、內(nèi)部管理與客戶維護(hù)等諸多因素，最后選拔出了兩位經(jīng)得起業(yè)績與管理檢驗(yàn)的年輕經(jīng)理，這兩位新人雖然年齡偏輕，但經(jīng)過了近兩年的業(yè)績檢驗(yàn)，在眾多候選者中，他倆的業(yè)績增幅雖然不是最大最快，但增長的連續(xù)性與穩(wěn)定性較強(qiáng)，他倆所帶的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性與成長性也最好。

新經(jīng)理上任一年，的確不負(fù)眾望，他倆在做業(yè)績與帶隊(duì)伍兩個(gè)方面，均創(chuàng)造了較為優(yōu)異的業(yè)績與成果。這為企業(yè)持續(xù)的開發(fā)新市場新區(qū)域，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

第二，“疑人要用，用人要疑”——重視過程管理，理性甄選。

“新人”走進(jìn)新事業(yè)的前期過程尤為重要，此時(shí)的決策者，應(yīng)將過程考核與過程培養(yǎng)有機(jī)的結(jié)合起來，在引導(dǎo)中考核、考察與考驗(yàn)，在考察中引導(dǎo)、培養(yǎng)、培訓(xùn)。新干部是否能適應(yīng)新市場與新事業(yè)，前期考查、調(diào)整與引導(dǎo)是否得力，往往是甄選“能否成功”的分水嶺。在實(shí)踐中，可能會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)極端的現(xiàn)象，一種可能，新干部上任，三把火一燒，很快適應(yīng)新環(huán)境與新事業(yè)，成績立竿見影；另一種可能，新干部開局不利，業(yè)績與組織很快都陷入困境。

此時(shí)的決策者，應(yīng)及時(shí)引導(dǎo)新干部，首先是樹立信心，其次是調(diào)整經(jīng)營策略，合理配置資源，探索出新的盈利模式，盡快取得業(yè)績。如果引導(dǎo)及時(shí)得力，“新人”可能會(huì)及時(shí)走出困境，從職業(yè)化用人的理性思路來看，就是“疑人要用，用人要疑”。

當(dāng)然，過程管理也不是萬能的，有效性的“柔性”可能需要時(shí)間的跨度，但是現(xiàn)實(shí)是殘酷的，經(jīng)營的周期局限將不得不淘汰新事業(yè)“無效的”操盤手。因此，前期的過程考核與引導(dǎo)，應(yīng)是對“早期任命”的有效彌補(bǔ)。睿智的決策者，應(yīng)既重視“早期算命”，又要重視過程考核與前期引導(dǎo)。建立過程考核與引導(dǎo)機(jī)制，需要企業(yè)不斷提高自身職業(yè)化與專業(yè)化的管理意識與機(jī)制平臺。

案例3

C企業(yè)是一家生產(chǎn)黃酒的國內(nèi)知名企業(yè)，新市場的發(fā)展速度非�？�，企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的營銷類干部的短缺。為了根本解決這一問題，經(jīng)過系統(tǒng)與策劃，企業(yè)最終決定提拔一批有業(yè)績的年輕的新經(jīng)理，并采取了“老經(jīng)理做新區(qū)，新經(jīng)理做老區(qū)”的新策略。新選拔的經(jīng)理年輕，雖然他們熱情高漲，但能否穩(wěn)住并保持老市場的持續(xù)增長仍存在著很多不測。為了“保護(hù)”并“歷練”新干部在老市場的穩(wěn)步成長，公司在適當(dāng)縮小老區(qū)域市場的責(zé)任面積的基礎(chǔ)上，明確提出六大考核指標(biāo)：分別是業(yè)績、同比增幅、費(fèi)效比、回款、單員成果與客戶滿意度等；并對六大指標(biāo)設(shè)計(jì)了有差別的權(quán)重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。

每次小考主管經(jīng)理，進(jìn)行個(gè)別談話，并記錄主要內(nèi)容；每次中考，由業(yè)務(wù)、人事、財(cái)務(wù)與技術(shù)服務(wù)幾條線的主管上級組成的專家小組，針對新經(jīng)理階段業(yè)績進(jìn)行綜合評價(jià)，小組成員從不同的專業(yè)對其進(jìn)行咨詢與詢問。通過一段時(shí)間新經(jīng)理在市場策略團(tuán)隊(duì)管理與客戶維護(hù)方面不斷的積累了管理經(jīng)驗(yàn)，職業(yè)能力有了穩(wěn)步的提升，對于業(yè)績較好的經(jīng)理擴(kuò)大其區(qū)域覆蓋面，對于業(yè)績偏差的穩(wěn)定其資源配置總量使他們精耕細(xì)作，兩次大考不合格的堅(jiān)決予以淘汰。一年后，新經(jīng)理隊(duì)伍得到了整體的成長，惟有烈火才能檢驗(yàn)金子，惟有一線的炮火與硝煙才能考驗(yàn)出“卓有成效”的管理者。

第三， 選人不疑，用人不憂——建立職業(yè)化的干部選育機(jī)制。

新事業(yè)與新市場持續(xù)的發(fā)展，關(guān)鍵在于不斷的選拔出“卓有成效”的新干部。企業(yè)要擺脫對新事業(yè)的“賭博”，必須建立起科學(xué)的與職業(yè)化的干部選拔機(jī)制，將培養(yǎng)干部的體系納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)框架中，國內(nèi)大量企業(yè)的案例說明，一家企業(yè)干部隊(duì)伍的可擴(kuò)展性與可復(fù)制度，往往決定了其發(fā)展的空間與速度。企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展為干部隊(duì)伍的成長創(chuàng)造了前提，而干部的成長又為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了動(dòng)力與源泉。而按照德魯克的觀點(diǎn)，管理者是可以“培養(yǎng)的”，卓有成效是可以“學(xué)會(huì)的”，如果企業(yè)建立了“培養(yǎng)”機(jī)制與體系，優(yōu)秀的干部就可以不斷創(chuàng)造與“復(fù)制”出來， 因此，能否建立科學(xué)的可持續(xù)發(fā)展的人才培養(yǎng)機(jī)制，已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略。

在實(shí)踐中， 我們的方案可以概括為一句話，就是建立“選”、“育”、“煉”三位一體的干部培育“三步經(jīng)”。

第一步——“選”，即大范圍的梯度選拔，是指干部的選拔要從企業(yè)的基層中“著眼”與“著手”，作為管理者應(yīng)從企業(yè)的基層與一線，去選拔與培養(yǎng)具有潛質(zhì)的“種子”與“苗子”。通過實(shí)際業(yè)績考驗(yàn)，考察種子與苗子的“有效性潛質(zhì)”。只有經(jīng)過了時(shí)間的考驗(yàn)、業(yè)績的考驗(yàn)和“人事”的考驗(yàn)，才能給予提拔的機(jī)會(huì)。從管理層級上來看，企業(yè)越大層級越多，管理者應(yīng)從各層級選擇“種子”與“苗子”，持續(xù)觀察考驗(yàn)，以實(shí)際績效能力作為唯一有效性的測試標(biāo)準(zhǔn)。慎重對待被選者所表現(xiàn)出的“忠誠”、“積極”、“高學(xué)歷”與“好人緣”等特質(zhì)與特色。

第二步——“育”，即計(jì)劃性的周期培養(yǎng)，是指營銷組織應(yīng)與人力資源部門應(yīng)緊密配合，在營銷體系中設(shè)計(jì)出年度預(yù)算與培訓(xùn)計(jì)劃。應(yīng)落實(shí)以下三項(xiàng)工作：第一項(xiàng)是理論學(xué)習(xí)，通過每季、每月或每周持之以恒的組織生活，要求全體干部無一例外的進(jìn)行理論學(xué)習(xí)，企業(yè)根據(jù)自身現(xiàn)狀，尋找經(jīng)典但又相對通俗的簡單讀本，長年累月堅(jiān)持不懈的學(xué)習(xí)。有資料顯示日本多家500強(qiáng)企業(yè)，均有自己設(shè)定的理論學(xué)習(xí)的名著與專著，以每周或每月為單位，堅(jiān)持不解的組織學(xué)習(xí)，要應(yīng)對未來的新挑戰(zhàn)，經(jīng)營與管理的理論是提高干部隊(duì)伍綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)，這也是是促使管理團(tuán)隊(duì)建立統(tǒng)一追求與達(dá)成共識的前提。第二項(xiàng)是集中引導(dǎo)，通過定期的經(jīng)理會(huì)議，統(tǒng)一大家的思想，明確當(dāng)前的經(jīng)營策略與管理原則，通過交流、爭論、溝通與引導(dǎo)，使絕大部分干部統(tǒng)一在經(jīng)營宗旨與經(jīng)營策略的方向上。思想共識與思維方式的趨同是產(chǎn)生協(xié)同效率與整體系統(tǒng)效率的根本。 第三項(xiàng)是個(gè)別交流，是指企業(yè)的主要干部對于新人，應(yīng)注重親情式的個(gè)別交流，以關(guān)心新人日常的生活細(xì)節(jié)與工作細(xì)節(jié)作為契機(jī)，以家庭式的關(guān)愛營造出組織育才的平臺，針對個(gè)別干部的特點(diǎn)與典型問題對癥下藥，辯證實(shí)治，有效的引導(dǎo)特色人才的成長。

第三步——“煉”，即關(guān)鍵時(shí)刻的重點(diǎn)勵(lì)練與考驗(yàn)。新干部應(yīng)是在新環(huán)境與艱苦環(huán)境的考驗(yàn)中逐步成長起來的，他們絕對不可能靠“溫室般的關(guān)懷”成長，俗話說：“將軍出于卒武，宰相出于布衣”，就是這個(gè)道理，真正有能力的干部都是在事業(yè)的熔爐中 “考驗(yàn)”出來的。新事業(yè)熔爐的“考驗(yàn)”，不僅要“考驗(yàn)”其經(jīng)營能力與組織能力的單項(xiàng)指數(shù)，考核其“業(yè)績成果”與“組織成果”，更重要的是考驗(yàn)新干部面對新形勢、新問題與新困境的變通性與柔性，考驗(yàn)經(jīng)營與帶隊(duì)兩項(xiàng)能力的協(xié)同性，檢驗(yàn)新干部的自我調(diào)整與自我創(chuàng)新的能力，因此，新事業(yè)應(yīng)是考驗(yàn)考察干部的試金石與冶煉爐。我們只有建立了專業(yè)性與系統(tǒng)性的績效考核與人才評估制度，我們才能理性的客觀的持續(xù)的在“歷練”中評價(jià)，在“實(shí)踐”中驗(yàn)證，對于無法承擔(dān)經(jīng)營使命與責(zé)任的新干部，應(yīng)考慮更換與撤換，對于經(jīng)得起“考驗(yàn)”的新干部應(yīng)持續(xù)的委予其重任，干部的“有效性”就是這樣煉成的。

案例4

D企業(yè)為一小型的專業(yè)服裝的制造商，創(chuàng)立5年后業(yè)績已達(dá)3億元，但在近3年中業(yè)績一直徘徊不前，直銷類的營銷體系一直處于人員變動(dòng)的狀態(tài)，周圍區(qū)域的競爭對手來挖墻角，形成了周期性的人才流失，企業(yè)患上了短期的骨質(zhì)疏松癥，營銷總監(jiān)整天焦頭爛額，對于新市場的開發(fā)，經(jīng)常是蜀中無大將，廖化作先鋒，大意失錦州和揮淚斬馬謖的情況屢屢發(fā)生，企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)了嚴(yán)重的組織短板。企業(yè)班子參加過多次培訓(xùn)后，痛定思痛，逐漸認(rèn)識到，當(dāng)前的人力資源體系已無法支持企業(yè)持續(xù)的做大做強(qiáng)，必須強(qiáng)化人力資源部的配置，提高人力資管部的級別，加大其年度與季度預(yù)算，將人力資源部提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面與高度。

人力資源部強(qiáng)化后，在營銷體系的新干部選拔、培育與考核上三管齊下。首先加大招聘預(yù)算擴(kuò)大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先專業(yè)瓶頸的局限，將相關(guān)行業(yè)作為招聘的選擇對象；其二，加大培訓(xùn)預(yù)算，提高了選擇培訓(xùn)老師與培訓(xùn)教材的水準(zhǔn)，周期性與連續(xù)性的強(qiáng)化了對新干部的培訓(xùn)；其三，優(yōu)化與在創(chuàng)新考核制度，根據(jù)梯度市場容量，規(guī)劃出了高中低三個(gè)不同的增長區(qū)，設(shè)立了不同的考核指標(biāo)，分區(qū)分級考核，獎(jiǎng)憂罰懶，在實(shí)踐中持續(xù)探索，逐步摸索出了一套適合本行業(yè)本企業(yè)的較為系統(tǒng)的考核制度。通過一年多的努力，營銷組織的終于建立起了較為職業(yè)化的人力資源體系，新經(jīng)理的層層選拔與持續(xù)的培養(yǎng)，有力的支撐了業(yè)績的持續(xù)增長，兩年后C企業(yè)穩(wěn)健突破了6億銷售大關(guān)。