一、問題的提出

從盈利的角度來考察一個(gè)企業(yè)，整個(gè)體系可以分為盈利部門和成本部門。盈利部門是指與企業(yè)營銷有關(guān)的部門，這些部門直接與銷售額掛鉤；成本部門是指與企業(yè)運(yùn)營支撐有關(guān)的部門，這些部門不產(chǎn)生直接收益但不可或缺。

目前主流的人力資源管理理論將目光聚焦在如何有效激勵(lì)員工以及采用何種方式進(jìn)行，都是針對(duì)所有部門進(jìn)行策略分析，通常手段是采用各種激勵(lì)手段和考核指標(biāo)等等。這些方法對(duì)于盈利部門是非常有效的，但對(duì)于成本部門則效果不明顯。

我國的絕大多數(shù)企業(yè)并不是真正意義上的成熟企業(yè)，這導(dǎo)致了目前主流的人力資源管理理念在中國“水土不服”。即使是成熟企業(yè)，在面臨市場困境的時(shí)候也不得不考慮如何縮減成本部門的費(fèi)用。從企業(yè)成長周期來看，一家成熟的企業(yè)往往比拼的是成本的節(jié)省和運(yùn)營的高效性，其成本部門與盈利部門一樣重要，在同業(yè)中銷售部門水平差不多時(shí)，成本的降低意味著利潤的增長。

如何在困難時(shí)期節(jié)省成本部門的投入？這是擺在所有企業(yè)面前的一大難題。

二、模型分析

企業(yè)困難時(shí)期的成本部門通常面臨著這些現(xiàn)狀：一是部門預(yù)算有限，不可能讓所有的員工按能力和貢獻(xiàn)來獲得滿意的薪酬。二是不能缺崗，每一個(gè)崗位必須要有人來負(fù)責(zé)或兼崗，否則企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)。三是可以適當(dāng)?shù)姆艞墠徫坏墓ぷ髻|(zhì)量。四是員工處于自由競爭市場，面臨著同業(yè)的挖角競爭。在這種情況下，企業(yè)要在盡可能降低薪酬預(yù)算的前提下讓部門保持較低的離職率。

1. 員工流動(dòng)性系數(shù)與成本控制

決定員工的薪酬不是由員工能力而定，而是由員工流動(dòng)性和離職替代成本來確定的。

因外地有家有其細(xì)節(jié)差別，這里的系數(shù)為區(qū)間范圍，可按具體的情況調(diào)整。而位居I級(jí)別的情況，在中國基本上不存在流動(dòng)性了。

表1中最左列的調(diào)整系數(shù)表明了在定薪或調(diào)薪的時(shí)候所乘的系數(shù)，該調(diào)整系數(shù)只是為了說明而做的參考值，實(shí)際情況應(yīng)通過大量的統(tǒng)計(jì)分析才能得出相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)值。在表中，越靠上的，流動(dòng)性越高；越靠下的，流動(dòng)性越低。從表中可以很明了地看出：當(dāng)一個(gè)人外地有家的情況下，很容易離職；當(dāng)一個(gè)人結(jié)婚、本地有房、小孩已上學(xué)的情況下，很難離職。

對(duì)于一個(gè)外地有家的人，企業(yè)要額外考慮增加更多的薪酬來提高吸引力。而對(duì)于一個(gè)有家有口的人來說，即使企業(yè)調(diào)整增加的薪酬很少甚至不增加，該員工也因?yàn)楦鞣N顧慮而難以做出離職的決定。

2.崗位經(jīng)驗(yàn)

計(jì)算崗位經(jīng)驗(yàn)的規(guī)則為：以該員工當(dāng)前薪酬×（1+通貨膨脹率） 薪酬未調(diào)整年數(shù)來招聘新員工，以新員工能夠在工作上替代原先員工所花費(fèi)的月數(shù)進(jìn)行計(jì)數(shù)。

假設(shè)每年的通貨膨脹率為10%.例如，某員工本身薪酬很低，在1.1倍的基礎(chǔ)上無法找到立刻能夠替代工作的員工。在用該薪水招聘到員工的情況下（可能是應(yīng)屆本科生或大專生等），需要18個(gè)月的訓(xùn)練才能夠達(dá)到同樣水平，那么這個(gè)值就是18.另一種極端情況為：如果一個(gè)人本身薪酬很高，以至于在1.1倍的基礎(chǔ)上招聘的員工只要2個(gè)月就可以完全接替工作，那么這個(gè)值就是2.假如某員工的崗位過于稀缺，導(dǎo)致當(dāng)?shù)責(zé)o法招聘到可替代的員工，則該系數(shù)可能為48，甚至更高。

3.薪酬調(diào)整計(jì)算

根據(jù)上述分析，本文給出的計(jì)算模型為：SUM=（1+T）Y （1+（C-U）/12×W×L）

SUM為調(diào)整后的目標(biāo)薪酬百分比；T為年通貨膨脹率，范圍一般在-10%~+10%之間；Y為薪酬未調(diào)整年數(shù)；C為崗位經(jīng)驗(yàn)，單位為月份；U為熟悉該崗位所需最低月數(shù)；W為行業(yè)年平均薪酬差異，即整個(gè)行業(yè)某崗位同條件下N+1年工作經(jīng)驗(yàn)的員工薪酬比N年工作經(jīng)驗(yàn)的員工薪酬高出的比率，取決于某員工和某崗位的具體狀況。假設(shè)有3年經(jīng)驗(yàn)的員工月薪為3000元，2年經(jīng)驗(yàn)的月薪為2000元，這個(gè)系數(shù)就是50%；但有11年經(jīng)驗(yàn)的員工并不見得比10年經(jīng)驗(yàn)的員工強(qiáng)，那么這個(gè)系數(shù)很可能為0%. L為流動(dòng)性調(diào)整系數(shù)；“C-U”的含義為：該員工用于熟悉和接手工作，無法作為要求調(diào)整薪酬的理由。

“（C-U）/12×W×L”計(jì)算該員工在該崗位應(yīng)增幅情況，該系數(shù)不能低于0.假設(shè)每年通貨膨脹率T為5%，行業(yè)年平均薪酬差異W為10%.熟悉崗位月數(shù)U為6.例一：一位員工2年未調(diào)整薪酬，崗位經(jīng)驗(yàn)為24，該員工流動(dòng)性系數(shù)為B.則該員工需調(diào)整的薪酬=（1+5%）2×（1+（24-6）/12×10%×1.2）=130%.即：當(dāng)該員工工資今年工資調(diào)整增幅為30%左右對(duì)雙方是可以接受的。

例二：一位員工1年未調(diào)整薪酬，因該員工崗位無人替代，設(shè)崗位經(jīng)驗(yàn)為60，該員工流動(dòng)性系數(shù)為H.則該員工需調(diào)整的薪酬=（1+5%）1×（1+（60-6）/12×10%×0.5）=128.6%.即：當(dāng)該員工工資今年工資調(diào)整增幅為28.6%左右對(duì)雙方來說均可以接受。

從上面兩個(gè)例子可以看出，保持高流動(dòng)性對(duì)員工是有利的，保持低流動(dòng)性對(duì)企業(yè)是有利的。這也是企業(yè)為什么傾向于招聘本地人的原因。

如企業(yè)采用以上的策略來計(jì)算員工每年應(yīng)漲幅的薪酬水平，既可以有效控制成本，又可以保持較低的離職率，有效地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)控制人力成本的目標(biāo)。 

三、企業(yè)策略

從財(cái)務(wù)角度來看，“收入=費(fèi)用+利潤”表明：企業(yè)善待員工，則費(fèi)用增加，利潤相應(yīng)減少。企業(yè)的高級(jí)管理層的收入很大一部分來自于公式的利潤部分，基層員工的收入來自于公式的費(fèi)用部分。另一方面，企業(yè)能夠很容易地獲取較多的人力資源市場信息，在這一點(diǎn)上，員工是占劣勢的。企業(yè)通常用以下這幾種方法來達(dá)到目標(biāo)：

1.宣傳企業(yè)未來預(yù)期

通常的企業(yè)管理者會(huì)通過形如“企業(yè)當(dāng)前在困難時(shí)期，但未來發(fā)展是光明的”等宣傳來讓員工暫時(shí)忍耐目前不利的境況。但問題是，一旦企業(yè)實(shí)現(xiàn)大幅度盈利，是否愿意將較多部分的利潤作為薪資來發(fā)放給成本部門的員工？作為成本部門的員工，尤其是基層員工，他們所處的位置是完全競爭的市場，這導(dǎo)致了企業(yè)沒有任何善待成本部門員工的必要。

2.禁止員工內(nèi)部互相打探薪酬

一個(gè)企業(yè)往往禁止員工互相打探薪酬水平，目的就是企業(yè)隱瞞類似本文的方法，要讓成本部門的員工不清楚自己的真正待遇。一旦員工抱怨“我做的工作不比某某差，但他的工資比我高！”時(shí)，企業(yè)則可以用“公司規(guī)定：員工之間不得互相打探薪水”來制約。

3.降低員工流動(dòng)性

員工通常會(huì)在公司發(fā)文中看到：企業(yè)會(huì)為優(yōu)秀的員工和管理層提供一些福利。雖然直接發(fā)放貨幣性質(zhì)的補(bǔ)貼可能成本更低，從長遠(yuǎn)來看，降低員工的流動(dòng)性所獲得的收益更高。

企業(yè)高管通常也會(huì)關(guān)懷基層員工，為員工解決婚姻等方面的問題。這種關(guān)懷實(shí)際上對(duì)提高生產(chǎn)力并無直接影響，唯一的好處是降低了員工流動(dòng)性，可以對(duì)其采用更苛刻的薪酬策略。

4.要求員工相互熟悉崗位

企業(yè)管理層通常傾向于基層員工相互熟悉并了解同事的崗位，其根本目的在于降低員工離職的風(fēng)險(xiǎn)，保證在特殊情況下讓企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。不斷的兼崗有利于提高基層員工的水平，也有利于企業(yè)的正常運(yùn)營。因此，這種行為對(duì)員工并非不利。但因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間的限制，這種方式治標(biāo)不治本，因?yàn)橐粋�(gè)人難以兼任3個(gè)以上的崗位，企業(yè)不得不進(jìn)行招人以填補(bǔ)空缺。

四、員工策略

盡管企業(yè)天生有極大的優(yōu)勢，員工也可以用類似的策略來博弈。

1.保持適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)性

在員工處于不同的地位時(shí)，應(yīng)實(shí)施不同的策略。當(dāng)員工屬于基層時(shí)，其薪資的性質(zhì)類似于債券的利息：企業(yè)必須支付，與經(jīng)營狀況無關(guān)。在這種情況下，企業(yè)必須要支付給員工合理的薪酬。員工的流動(dòng)性會(huì)較大地影響到企業(yè)策略。因此，基層員工需要保證較高的流動(dòng)性才能保證合理的薪酬待遇。

相反，當(dāng)員工屬于管理層時(shí)，較低的流動(dòng)性有利于加強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的信任。因?yàn)楣芾韺诱瓶氐氖瞧髽I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，員工本身薪酬水平較高，保持低流動(dòng)性有助于個(gè)人的發(fā)展。

2.提高個(gè)人的離職替代成本

一個(gè)員工只有不斷地學(xué)習(xí)，盡可能多地熟練各種工作并掌握在手中，同時(shí)舍棄重復(fù)且技術(shù)含量低的工作，才能不斷地提高個(gè)人的離職替代成本。在有困境的企業(yè)中，高管評(píng)估成本部門員工的唯一指標(biāo)是：如果該員工離職了會(huì)不會(huì)很糟糕？如果很糟糕，那就不得不答應(yīng)員工提高薪酬的要求；相反，頂替該崗位的人非常多，完全可以無視這種請(qǐng)求。

3.積極了解同行的薪酬水平

企業(yè)雖然禁止員工相互了解同事的薪資水平，但不能阻止企業(yè)間員工相互的交流。因此，積極的與兄弟企業(yè)交流薪資水平，就可以通過上述薪酬模型中計(jì)算出個(gè)人的漲薪幅度。

一旦計(jì)算出來的漲薪幅度較高，如30%以上，那么應(yīng)該明確地向企業(yè)告知：應(yīng)提高相應(yīng)加薪幅度，否則離職，沒有妥協(xié)。企業(yè)為了避免風(fēng)險(xiǎn)，通常不得不答應(yīng)這種請(qǐng)求――因?yàn)閱T工間可以采用共享策略并集體對(duì)抗企業(yè)管理層的方法來要挾。

總之，在困境中的企業(yè)針對(duì)成本部門的策略本質(zhì)上是一種博弈策略，是以員工客觀條件為基礎(chǔ)的博弈過程。雖然這種博弈策略在對(duì)銷售一線員工、完全競爭市場的成熟企業(yè)是有極大局限性，但從目前的中國現(xiàn)狀來看，該薪酬策略還是有較高的實(shí)踐價(jià)值。