在這個世界上，唯一不變的就是變化，唯一確定的就是不確定。在日趨復雜的經營環(huán)境中，創(chuàng)新已經成為企業(yè)應對不確定性的一把“金鑰匙”。在總結寶潔公司的成功經驗時，寶潔前任C印雷富禮說：“每個企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應對挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機會時都會遵照這個原則。在寶潔，這個原則就是創(chuàng)新�！辈⒎莾H僅是寶潔公司，創(chuàng)新是所有企業(yè)面向未來生存的必行之舉。

全員創(chuàng)新才是真創(chuàng)新的概念絕對不只是產品與技術創(chuàng)新，而是全面的工作創(chuàng)新，即需要全員創(chuàng)新、全過程創(chuàng)新。全員創(chuàng)新就是企業(yè)所有員工都在用創(chuàng)新理念來嘗試創(chuàng)新與推廣創(chuàng)新，通過創(chuàng)新來改善工作、提高效率與增加效益。而全過程創(chuàng)新既是持續(xù)創(chuàng)新的概念――在企業(yè)發(fā)展的各個階段都很重要，同時也有在每一個環(huán)節(jié)、每一個細節(jié)上追求創(chuàng)新的含義，就是說創(chuàng)新不僅僅存在于技術研究、產品開發(fā)等環(huán)節(jié)，還存在于供應、生產、銷售等一切經營管理環(huán)節(jié)。

然而，有些企業(yè)老板總是在感嘆企業(yè)缺少人才，創(chuàng)新管理學者杰弗里？摩爾指出，創(chuàng)新與惰性是一對孿生兄弟，惰性就如魔鬼。對很多渴求創(chuàng)新的公司而言，抗擊惰性之魔是他們面臨的最大挑戰(zhàn)。尤其是創(chuàng)新型人才。其實，企業(yè)創(chuàng)新乏力往往并非是缺少創(chuàng)新人才所致，而是由于自身陷入“創(chuàng)新惰性”造成的。每一位員工都有創(chuàng)新的天賦，只不過他們創(chuàng)新的激情與潛能沒有被激發(fā)與釋放出來。從管理學角度來講，員工的惰性不僅會表現為他們對所從事的職業(yè)的冷漠和不關心，而且還會表現為對自身工作的一種消極逃避、得過且過、安于現狀、不思進取的行為選擇。

通常，員工所表現出來的創(chuàng)新惰性是在一定條件下產生的，是由于企業(yè)自身存在著潛在的不利于創(chuàng)新的因素。其實，員工是具有主動追求自我價值的實現，通過卓越的工作業(yè)績來獲取物質與精神回報的訴求。很多員工也清楚，卓越的工作業(yè)績往往要通過創(chuàng)新來實現，創(chuàng)新固然艱難，但也確實是創(chuàng)造佳績的一個最佳途徑。所以，只要企業(yè)具備創(chuàng)新的“硬件”環(huán)境與“軟件”環(huán)境，并加以有效激勵，每個員工就都會努力工作，并將創(chuàng)新力發(fā)揮到最大化。

創(chuàng)新惰性的原因那么，究竟是什么原因，導致員工墨守成規(guī)而不愿意推陳出新呢？

第一，恐于創(chuàng)新。員工對于工作創(chuàng)新的悉懼，主要集中在三個方面：一是擔心創(chuàng)新失敗及承擔失敗的責任。二是恐懼創(chuàng)新革了自己的命，即因創(chuàng)新而成為企業(yè)內部的眾矢之的，恰是“出頭的椽子先爛”。三是害怕創(chuàng)新給自己找麻煩，增加不必要的工作量，因為在有些員工心中“多一事不如少一事”。

第二，疲于創(chuàng)新。企業(yè)過度強調與推動員工創(chuàng)新，會讓員工的創(chuàng)新壓力過大。員工長期投身于創(chuàng)新之中，容易導致身心交瘁。這類企業(yè)就如同“榨汁機”，把員工的“創(chuàng)新細胞”榨得一干二凈，長期下去員工就變得沒“想法”了。所以說，企業(yè)過度追求創(chuàng)新也是一個誤區(qū)，不僅容易導致員工忽視了基礎工作，而且還會影響員工工作的積極性和主動性。有的員工甚至會為了“創(chuàng)新”，連本應承擔的基礎工作都無心去做，整天挖空心思琢磨“歪點子”、出“餿主意”，來應付上級的檢查和考核，長此以往便形成不良的工作動機和價值取向。

第三，懶于創(chuàng)新。員工懶于創(chuàng)新的原因多種多樣：企業(yè)缺乏創(chuàng)新機制，而且也不把創(chuàng)新作為績效考核項目；員工對創(chuàng)新沒興趣，安于現狀，甚至得過且過；創(chuàng)新得不到企業(yè)重視，甚至還會給員工帶來不必要的麻煩，比如被指責“不務正業(yè)”；員工對創(chuàng)新缺乏長期堅持力，時而頭腦發(fā)熱，時而因意志懶惰而放棄等�？梢哉f，員工既不“居安思�！�，也不“居危思安”。

第四，囿于創(chuàng)新。企業(yè)在商業(yè)模式、規(guī)章制度、企業(yè)文化等方面都可能成為創(chuàng)新的枷鎖與鐐銬，導致員工很難創(chuàng)新“起舞”。戴爾公司曾以兩大創(chuàng)新改變電腦產業(yè)：一個是以電話或網絡直銷，另一個是接單后生產和即時供應模式。這兩大創(chuàng)新曾給戴爾帶來很大的成本優(yōu)勢，但后來卻被廣泛復制。在組織流程、商業(yè)模式已經成型的情況下，慣性力量巨大，改變策略會使那些希望戴爾的高效率帶來高利潤率的投資者感到不安。所以，在戴爾公司內部，任何突破模式的想法都是不被允許的，而是要固守所謂的戴爾模式，結果企業(yè)吃了大虧。

第五，傲于創(chuàng)新。很多企業(yè)或員工不去創(chuàng)新，是因為覺得自己已經走在了競爭對手前面，遠遠地領先于其他企業(yè)，于是試圖停下來喘口氣。這種驕傲心態(tài)是已經比較成功的企業(yè)遭受挫折的重要原因，任何企業(yè)在任何時期，都沒有驕傲的本錢，企業(yè)必然要為之付出代價。

創(chuàng)新潛能怎么激發(fā)創(chuàng)新是企業(yè)的重要工作主題之一，必須加以系統(tǒng)操作：●制訂創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)要制訂實施全員創(chuàng)新戰(zhàn)略，開展“360度創(chuàng)新”，既有全過程、全方位的外部需求，又有充實內涵、集智集力的內在要求，更有時不我待、只爭朝夕的緊迫訴求，打造學習型、創(chuàng)新型企業(yè)，這樣就可以為員工開展創(chuàng)新工作明確目標、方向與規(guī)則。一個員工作為企業(yè)的一分子，須切身體會以創(chuàng)新為主題的工作氛圍，如果自己不努力地去創(chuàng)新，那么就意味著落后，意味著被淘汰。

比如，遼寧瓦軸集團制定并施行了“制高點”的創(chuàng)新戰(zhàn)略，就是要在技術、產品和市場上全力搶占世界軸承的制高點。把創(chuàng)建技術創(chuàng)新體系放在工作的首位，以技術中心為牽頭單位，公司質量保證部、規(guī)劃發(fā)展部、各個子公司、分廠分工負責，形成了全員參與、上下密切配合的技術創(chuàng)新體系。

●建立創(chuàng)新機制。創(chuàng)新機制主要包括組織、模式、文化、制度、流程等方面，這是企業(yè)進行戰(zhàn)略性創(chuàng)新、系統(tǒng)性創(chuàng)新、全程化創(chuàng)新、全員創(chuàng)新的有力保障與支持，或者說是創(chuàng)新的“軟環(huán)境”。

第一，通過成立相關創(chuàng)新組織行使創(chuàng)新管理職能。比如盛大網絡成立了“創(chuàng)新委員會”。又如，海爾集團工會為將員工合理化建議和員工創(chuàng)新成果落到實處，專門成立了員工創(chuàng)新成果經營公司，集團各單位工會也成立了員工創(chuàng)新成果經營分公司，由各級工會主席親自掛帥，把員工合理化建議和員工創(chuàng)新成果列入重點工作，確定目標，并將目標層層分解，落實責任人，實行“人單合一”，經營成果與個人升遷、升級達標、收入掛鉤，極大地激發(fā)了責任人經營員工合理化建議和員工創(chuàng)新成果的工作熱情。

第二，創(chuàng)新必須結合企業(yè)實際情況，擁有個性化的創(chuàng)新模式。諸如寶潔公司的開放式創(chuàng)新模式，在2000年推出了“聯系+發(fā)展”（Connect Develop）的創(chuàng)新模式，即不僅僅依賴于內部員工，打開公司圍墻、聯合外部松散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費者的需求進行有目的的創(chuàng)新，再通過技術信息平臺，讓各項創(chuàng)新提案在全球范圍內得到最優(yōu)配置。

第三，創(chuàng)新文化就如創(chuàng)新的土壤與空氣，離開文化支撐任何創(chuàng)新行動都是空談。尤其是企業(yè)要建立容忍失敗的創(chuàng)新文化，這樣就可以打消員工害怕創(chuàng)新失敗而擔責的顧慮。比如百度對創(chuàng)新失敗采取了一種相當寬容的態(tài)度，即失敗了沒有關系，不會受到任何懲罰，但必須認真總結并找出失敗的原因，避免他人重蹈覆轍。又如3H公司，鼓勵創(chuàng)新，也容忍失敗。3H公司向員工充分授權，鼓勵員工了解并發(fā)現客戶的需求。在發(fā)現問題之后，員工可以利用公司內部設立的起源基金及15％的開拓基金，研究和開發(fā)創(chuàng)新性的解決方案，而創(chuàng)新失敗的風險由公司承擔。

第四，創(chuàng)新流程是從創(chuàng)意到成果乃至順利實現轉化的程序保障。在3M公司，當員工產生一個新的構思或者創(chuàng)意時，就會組織一個由該構思的開發(fā)者以及來自生產、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的冒險隊負責培育產品，并保護它免受公司苛刻的調查。隊員始終開發(fā)產品，直到它成功或失敗，然后再回到各自原先的崗位上，繼續(xù)搞新產品的開發(fā)。

第五，創(chuàng)新制度是創(chuàng)新活動的操作規(guī)則與實施保障，其最核心的是創(chuàng)新激勵制度。重賞之下必有勇夫，但創(chuàng)新激勵絕對不局限于獎金，還要有多種形式。比如烏氈帽酒業(yè)公司，制定了《創(chuàng)新獎勵制度》，該制度將創(chuàng)新獎分為營銷、科技、管理、團隊和合理化建議5類，每類獎還分為不同的級別，不僅發(fā)放證書，參加優(yōu)秀員工評選時還有一定的加分，另獎勵帶薪假期，最高獎金為1萬元。還有很多企業(yè)設立了創(chuàng)新基金，諸如盛大網絡、中興通訊，在“創(chuàng)新基金”的平臺下，存在于每一個員工頭腦中的新思路、新技術、新項目的元素靈感都可以被充分發(fā)掘并被發(fā)揚光大。

●搭建創(chuàng)新平臺。實際上，創(chuàng)新平臺是一個綜合概念，主要是指為員工創(chuàng)新提供“硬件支持”，諸如組織、場所、技術、設備、渠道、活動等等。當然，這里的組織不是指創(chuàng)新管理組織，而是指創(chuàng)新執(zhí)行組織，或者說創(chuàng)新執(zhí)行平臺。比如，寶鋼分公司的孔利明式科技創(chuàng)新小組，就是開展群眾性科技創(chuàng)新活動的抓手。通過這個創(chuàng)新平臺，寶鋼公司大力開展技術培訓、職工技術比武等活動，以發(fā)現并吸納優(yōu)秀技能人才。同時，定期織科技創(chuàng)新小組成員參加上海市、全國發(fā)明展并推薦優(yōu)秀成果參賽等。另外，基層單位也紛紛利用自身優(yōu)勢，為孔利明式科技創(chuàng)新活動搭建平臺，如熱軋廠的“創(chuàng)新協會預備會員制和會員年度創(chuàng)新積分制”，以及鋼管廠“單項創(chuàng)新明星評選”等活動的開展，大大促進了創(chuàng)新成果的誕生。

又如，陜鼓動力公司開辟了很多渠道鼓勵員工創(chuàng)新：暢通的創(chuàng)新建議路徑，職工創(chuàng)新博覽會，每年兩三個億的研發(fā)投入，以工人命名的新工藝操作方法等等。公司為一名叫張戟的員工設立了一個特殊的崗位――“張戟創(chuàng)新工作室”。作為一個“思想勞動者”，本是陜鼓研發(fā)部試驗室一名普通電工的張戟，已經為公司解決了很多實際應用過程中的難題，節(jié)約了大量的人力、物力和財力。

●樹立創(chuàng)新樣板。榜樣的力量是無窮的，通過建立創(chuàng)新樣板，既是對創(chuàng)新功臣的一種獎勵，也是對其他員工的一種示范與引導，吸引他們積極參與到創(chuàng)新中來。

創(chuàng)新樣板主要有三種形式：一是評選明星員工。海爾集團每年評選出生產一線員工“十大創(chuàng)新明星”、“十大合理化建議明星”，集團領導會親自為獲獎員工頒獎。二是打造項目品牌，即以核心創(chuàng)新員工名字命名創(chuàng)新項目。寶鋼集團常州軋輥公司以員工名字命名創(chuàng)新項目，如《“管達治”可調節(jié)鏜排》項目就是以員工管達治的名字命名的，該項目對原一體式鏜床進行合理改進，使鏜床實現循環(huán)使用，改進工藝還可向數控龍門銑床等推廣。三是打造品牌員工。這既是一種精神獎勵，也是一種“專業(yè)職稱”。諸如青島港（集團）有限公司大港分公司裝卸二隊副隊長皮進軍，因在裝卸作業(yè)、化肥灌包方面取得了可喜的創(chuàng)新業(yè)績，在2004年10月，皮進軍被青島港集團命名為“進軍灌裝”品牌和“進軍裝車”品牌。