薪酬管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，與企業(yè)經(jīng)營管理中包括企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)文化整合、人力資源管理、財務管理等各個方面都緊密相關。薪酬體系的變革對任何企業(yè)來說，從來都不是一件簡單的能夠一蹴而就的事情。因為它同時涉及到以上各個方面的變革。因此，進行薪酬制度的重新設計，需要管理者從各個方面對企業(yè)的經(jīng)營、管理、監(jiān)督理念、方法、手段上加以配合和完善，才能取得較好的效果。

同時，員工的理解和配合也是取得成功的關鍵因素。只有讓廣大員工了解到薪酬體系的變革關系到企業(yè)未來發(fā)展的成敗、關系到其自身各方面素質(zhì)的綜合提升，并對此自覺加以貫徹和落實，薪酬體系的改變才能深入的進入到企業(yè)的每一個組織層面并持久、有效的運轉(zhuǎn)。

在設計薪酬結(jié)構(gòu)的時候，很多人力資源經(jīng)理無從下手。到底怎么樣才能做到薪酬原則中說的對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、激勵性、經(jīng)濟性呢？怎樣才能讓員工和企業(yè)能做到雙贏呢？

第一、個人價值。個人價值就是員工個人在知識、技能、態(tài)度等方面的經(jīng)濟和時間成本上的具體投入。比如，學歷工資、技能證書等級證書在很多單位就有區(qū)分。比如本科就比�？聘�、碩士比本科生高。高級職稱的比中級職稱的高。因為這些都是員工對后期工作的投入。按照一般的公平理論講，員工在學習中學習到的知識和技能會潛移默化的為后期的工作投入，因此工資中必須體現(xiàn)個人前期投入的價值。大部分企業(yè)都是采用學歷工資等形式進行體現(xiàn)。當然很多民營企業(yè)根本上沒有這方面的薪酬。這是設計薪酬中絕對不合理的。個人價值在薪酬結(jié)構(gòu)中與實際的工作技能、貢獻度、工作年限是無任何關聯(lián)的。

第二、崗位價值。經(jīng)常會聽到員工在說，“拿多少錢干多少活”，“在什么崗位拿什么工資”，在企業(yè)的工資薪酬表中肯定有一欄是職務技能工資。因為在薪酬設計過程中，每一個崗位的責任大小、技能的高低、任務的輕重都必須與薪酬掛鉤起來。理論上講“同工同酬”，但是在實際的工作中根本不存在這樣的情況。如果沒有崗位價值體現(xiàn)的話，那么基本也就不要什么經(jīng)理和職位的晉升、什么設置工資的職等和職級。因此在固定薪酬欄目中這一欄的比重一定要加大，占到固定薪酬的重心。

第三、貢獻價值。貢獻價值一般體現(xiàn)在績效工資當中，也就是非常態(tài)工資中進行體現(xiàn)。一個鄉(xiāng)長的貢獻價值并不一定比一個省長的貢獻價值小。因此必須體現(xiàn)按勞分配的總體原則。而且薪酬中貢獻價值在績效工資中隨著市場就業(yè)供于過求的情況以及當前經(jīng)濟危機的嚴峻情況下，在薪酬中的比重越來越大。很多的企業(yè)并不是想真正的利用績效工資、利用員工的貢獻為員工謀好的收入，而是想利用貢獻價值的因素，對績效不好的員工進行懲罰。

無論是對工作流程設計的理解還是對組織結(jié)構(gòu)的理解，都必須建立在對組織決定采用何種競爭方式具有充分理解的基礎上。工作流程設計和組織結(jié)構(gòu)都能夠幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。但是其達成，還同時取決于公司的戰(zhàn)略及其所處的競爭環(huán)境。

工作流程設計對于投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的動態(tài)關系提供了一種縱向的透視，而組織結(jié)構(gòu)則對創(chuàng)造產(chǎn)出的不同個人以及工作單位之間的靜態(tài)關系提供了一種全面的透視。組織結(jié)構(gòu)通常通過組織結(jié)構(gòu)圖描述。組織結(jié)構(gòu)圖中既包含了縱向的報告關系，同時也包括了一些橫向的職能責任。

工作分析中，組織結(jié)構(gòu)的類型具有很大的影響。因為，職能結(jié)構(gòu)的組織中，工作需要往往被界定得范圍較為狹窄，并具有高度的專業(yè)化。普通員工——甚至是中層管理人員，通常沒有什么決策權(quán)或者在管理他們自己同其他人之間的協(xié)作方面不承擔什么責任。而在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組織中，工作通常需要具有一定的全面性，并且人員都是以團隊的形式在工作，這些團隊通常有著比較大的決策權(quán)。

薪酬不只是對員工貢獻的承認和回報。它還是把公司的戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動的方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。它能夠在公司內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面。薪酬關注的是行動及其結(jié)果。在組織內(nèi)，它以管理體系和實踐的方式存在。它為個人明確界定了“在組織里，我的工作績效與利益的關系是什么”？

薪酬體系已經(jīng)成為連接企業(yè)所有者和員工的紐帶。它明確了兩者之間的合作關系，它關注對員工貢獻的回報，也強化員工對企業(yè)的責任感。如果一個員工的績效支持了組織的使命、價值觀和戰(zhàn)略，同時也幫助提高了公司的財務或市場績效，那么，惟一“正確”的是，讓他因為自己的貢獻，得到公平的“薪酬致富”的機會。

薪酬體系是公司戰(zhàn)略和文化的一個重要的有機組成部分，企業(yè)文化的顯著特征之一就是在客戶和員工、員工與經(jīng)理以及每個股東之間建立一種強烈的合作關系。它不但能夠幫助組織吸引和留住成功必需的人才，還能夠影響員工的責任感和他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力的程度。

現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立與公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)相適應的企業(yè)薪酬制度。對許多企業(yè)特別是國企，實施薪酬制度既是現(xiàn)實的要求也是一種挑戰(zhàn)。但是，正如我曾經(jīng)服務的一家國企老總所言：只要有利于企業(yè)，有利于為企業(yè)的發(fā)展而做出貢獻的員工，我們甘愿做第一個吃螃蟹的人，無論前面是鮮花還是荊棘，我們都會義無返顧地勇往直前，歷史會對我們的探索作出應有的評價。

最后，如果某員工同時滿足獲得崗位工資和技術(shù)工資的條件，則按照“就高不就低”的原則，領取崗位工資或者技術(shù)工資，但二者不同時領取。 完整的薪酬體系由基本工資體系、績效工資、福利套餐以及員工持股等構(gòu)成。