績效考核是一根指揮棒，它決定了企業(yè)行為、管理者行為和員工行為。銀行股改上市后，要把公司治理貫徹落實到人、到事、到崗位，讓我們的效益“綠色”起來，讓我們的人際“和諧”起來，讓我們的企業(yè)“長壽”起來，企業(yè)年終考核就必須重視過程考核。

僅有結(jié)果考核是不夠的

毫無疑問，搞市場經(jīng)濟(jì)企業(yè)要的就是結(jié)果，人們再也不會去干不賺錢的買賣了。但以結(jié)果論英雄的績效考核，看問題是看“點”，它既不看“線”也不看“面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問題。

引誘造假。2002年，美國上市公司頻頻暴發(fā)誠信危機(jī)，這一切背后都隱藏了一個不爭的事實：董事會把CEO當(dāng)作賺錢的“機(jī)器”和“工具”，一年比一年高的利潤指標(biāo)壓得CEO們喘不過氣來；CEO的高薪激勵制度，使得他們變得越來越貪婪，不斷透支公司價值，制造出一個個驚人的“業(yè)績”。任何管理者都知道一個簡單的道理，獎罰一個承包了一畝地小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會因此增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。上市公司造假，既有來自董事會的外在壓力，也有來自CEO的內(nèi)在動力，如果企業(yè)目標(biāo)考核只考核結(jié)果不考核過程，上市公司這種造假行為的制度性缺陷，就不能得到既時發(fā)現(xiàn)和糾正。

掩蓋真象�，F(xiàn)在百年老店越來越少，短命的企業(yè)和企業(yè)家越來越多，原因之一就是我們考核體制有問題�，F(xiàn)在企業(yè)年終考核主要是考核看得見的“結(jié)果”，因此大家都熱衷做“地上”工作。上市公司看得見的“結(jié)果”是價格（市值），它是“虛”的，受企業(yè)外部市場因素、政策因素、國際因素的影響，做的是“短線”和“投機(jī)”；上市公司看不見的“結(jié)果”是價值，它是“實”的，決定它的是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品、技術(shù)、管理等因素，做的是“長線”和“投資”。

股市價格總是圍繞價值上下波動，這是市場常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營的“結(jié)果”并不等于股市變化的“結(jié)果”。如果企業(yè)把人民幣升值、石油價格上漲、投機(jī)者炒作帶來的股票上漲，也當(dāng)作企業(yè)的盈利能力和競爭能力，這就大錯特錯了。并且，這種虛假的市場繁榮和突如其來的一夜暴富，會更加助長CEO的賭性和盲目擴(kuò)張。

割裂整體。打個比方，一個企業(yè)掘井找油，一個員工挖了九百九十九米沒挖到就退休了，另一個員工接著挖，挖一米就挖到了，如果以結(jié)果論英雄來考核的話，挖九百九十九米的員工沒獎，挖一米的員工有獎，這顯然是不公平和不合理的。把一個不能分開的東西硬要分開來考核，不是以組織績效論英雄而是以個人績效論英雄，這樣的公司是難以走得很遠(yuǎn)的。巴菲特有一句名言：只有潮水退去，才知道誰在裸泳。企業(yè)重視和加強(qiáng)績效過程考核，就是要發(fā)現(xiàn)和抓住誰在企業(yè)“裸泳”！

制度決定結(jié)果

鄧小平有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度能讓好人變壞。企業(yè)年終考核，不僅要有好的結(jié)果，而且還要看好的結(jié)果是怎樣來的，來得干不干凈。因此，企業(yè)過程考核首先是要考核企業(yè)制度執(zhí)行的情況。好的制度一定會產(chǎn)生好的結(jié)果。好的分配制度既可防止腐敗也可提高效率。如果企業(yè)離開制度去考核結(jié)果，就有可能導(dǎo)向員工為了結(jié)果可以不擇手段。制度是規(guī)則和程序的集合，是維護(hù)企業(yè)有序運行的保證，是企業(yè)價值觀的強(qiáng)化手段，也是每一個管理者和員工道德建設(shè)的“底線”。一個嚴(yán)格、規(guī)范、成熟的企業(yè)，是在一切按制度辦事的管理中成長起來的。制度高于一切，讓制度來守護(hù)我們的“家園”，本身就是我們要追求的結(jié)果。

讓制度來制約過程，就是要把問題解決和消滅在過程之中，而不是到企業(yè)年終考核時，發(fā)現(xiàn)問題再去懲罰員工，引導(dǎo)管理者的管理由事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑肮芾�，由“消防”隊長轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺阑稹标犻L。

流程決定結(jié)果

制度是文字性的東西，在管理中如何將它由無形變有形、由分散變集中、由軟變硬、由隨意性變統(tǒng)一性，就要求將制度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)組織、流程和程序；另一方面，當(dāng)成長型企業(yè)發(fā)展到一定階段，經(jīng)營積累下來的經(jīng)驗曲線也就會固定化為一定的辦事習(xí)慣、風(fēng)格和原則。因此，對企業(yè)流程進(jìn)行考核，就像要定期對汽車進(jìn)行檢查維修一樣，管理者也需要定期對企業(yè)流程運行情況進(jìn)行“檢查維修”。

簡單地說，流程就是以客戶需求為出發(fā)點，輸入一定資源，以最短最優(yōu)的中間環(huán)節(jié)，輸出一定結(jié)果，實現(xiàn)價值增價的過程。根據(jù)活動的內(nèi)容可分為工作流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程；根據(jù)活動的環(huán)節(jié)可分為前臺、中臺和后臺；根據(jù)活動在價值可分為創(chuàng)造價值的流程和支持服務(wù)的流程。中國銀行業(yè)正在進(jìn)行流程再造，目的就是要由以產(chǎn)品為中心的部門銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡牧鞒蹄y行。

機(jī)構(gòu)扁平化。機(jī)構(gòu)扁平化就是從客戶需要出發(fā)，通過簡化和優(yōu)化，減少中間環(huán)節(jié)，直接貼近客戶，把企業(yè)組織機(jī)構(gòu)由金字塔型變?yōu)橹苯訛榭蛻籼峁┮徽臼�、“套餐式”、全方位服�?wù)的扁平化組織。位列全美第十八人壽保險公司的MBL，過去投保的整個流程需要30個步驟，跨越五個部門，需經(jīng)過19位員工之手，整個過程需要5～22天。有人推算這其中真正創(chuàng)造價值的僅有17分鐘，僵化的處理程序促使大部分時間耗費在部門間的信息傳遞上。實施管理流程改造后，MBL削減了100個原有的職位的同時，每天工作量增加一倍，處理一份保單只需4小時，即使復(fù)雜的任務(wù)也僅需2～5天。

組織垂直化。流程銀行的組織架構(gòu)，由職能制轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制。職能制的組織，是以產(chǎn)品為中心，以總、分、支行為基礎(chǔ)，按照研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售來搭建結(jié)構(gòu)，實行“分塊”考核的機(jī)構(gòu)，又稱為“部門銀行”。事業(yè)部制的組織，是以客戶為中心，以前、中、后臺相分離，按照個人客戶、公司客戶、結(jié)構(gòu)客戶等來搭建結(jié)構(gòu)，實行“分條”考核的機(jī)構(gòu)，又稱為“流程銀行”。在垂直化的流程銀行中，前臺營銷和服務(wù)、中臺審批和監(jiān)控、后臺核算和管理。任何人都必須按程序辦事，實行流水作業(yè)，一項業(yè)務(wù)不可能由一人從頭辦到底，前臺一個人“干”，中后臺兩個人“看”。流程銀行職能相互分工，相互監(jiān)督，有利于提高工作效率，提高服務(wù)質(zhì)量，降低費用成本，加強(qiáng)風(fēng)險控制。

管理標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化使工序成為科學(xué)。雖然流程和標(biāo)準(zhǔn)不能產(chǎn)生藝術(shù)品，但是能穩(wěn)定地產(chǎn)生一定質(zhì)量的可預(yù)見的產(chǎn)品。員工好的績效，有的是靠嚴(yán)格的操作規(guī)程和程序生產(chǎn)出來的，有的則是靠自身技能和主觀努力生產(chǎn)出來的，從“結(jié)果”上來看沒有區(qū)別，但從過程上來看其意義顯然不大一樣，后者不具有普遍性和持久性。

導(dǎo)向客戶化。銀行流程由以產(chǎn)品為中心、以領(lǐng)導(dǎo)為中心、以管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹橹行摹⒁钥蛻魹橹行�、以業(yè)務(wù)為中心。流程銀行就是要找到流程的利潤點、風(fēng)險點、銜接點和控制點，讓流程來規(guī)范人、約束人、管理人，保證企業(yè)像工廠生產(chǎn)產(chǎn)品一樣，把所需要的“結(jié)果”按照預(yù)期的要求，有計劃的生產(chǎn)出來。

技術(shù)決定結(jié)果

把過程變?yōu)橐环N制度，把制度變?yōu)橐环N流程，把流程再變?yōu)橐环N技術(shù)，這是企業(yè)家以期達(dá)到“沒有管理的管理”的最高境界。其實，離開了計算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)，要對傳統(tǒng)銀行進(jìn)行“根本性”的流程改造是不可能的。

企業(yè)管理的集中化、自動化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，使管理可以覆蓋到任何人、任何地方、任何時間、任何內(nèi)容。排除了管理中人的主觀隨意性，克服了管理不到邊、不到點、不到位的問題，優(yōu)化了管理流程，規(guī)范了管理程序，細(xì)化了管理對象，強(qiáng)化了管理力度。目前，企業(yè)普遍應(yīng)用的IT管理系統(tǒng)有：企業(yè)資源管理（ERP）、業(yè)務(wù)流程管理（BPM）、決策支持系統(tǒng)（DSS）、戰(zhàn)略管理（SEM）、人力資源管理（HRM）、財務(wù)管理（FM）、辦公自動化（OA）、客戶關(guān)系管理（CRM）、風(fēng)險管理（MRS）等。在現(xiàn)代社會，如果管理沒有電腦、網(wǎng)絡(luò)和軟件的輔助，那簡直是無法想象的。

2004年，中國金融業(yè)爆出多件駭人聽聞的大案要案：從中航油在國際期貨市場5億美元的巨虧，到中國銀行哈爾濱河松街支行行長攜款10億元潛逃加拿大，緊接著又爆出建行長春支行3億元存款神秘蒸發(fā)大案，這兩年來共有十幾家證券公司因資金黑洞問題而倒閉？，層出不窮的金融案件像一陣陣強(qiáng)勁的風(fēng)暴，沖擊著尚待完善的中國金融體系。一個充滿問題的企業(yè)就像一條被污染了的河流，面臨問題的人其實是處于河流的下游，接觸到的是問題的結(jié)果，是表面現(xiàn)象。針對具體問題逐個解決，就像在河流的下游治理污水，屬于被動防守。如果要從根本上解決問題，就要從上游污染源入手，如果不從上游入手治理，那么下游將永無寧日。因此，在企業(yè)管理改進(jìn)中，不僅需要在下游治理污水，更要從上游治理污源。

用IT來管理企業(yè)，就是防止企業(yè)管理停留在一般“加強(qiáng)管理”的空洞口號上，克服人性的弱點，依靠流程化的監(jiān)控和制度性的強(qiáng)制，把管理變?yōu)榧夹g(shù)手段，用技術(shù)來制約和監(jiān)督企業(yè)的運行，從源頭上解決問題。計算機(jī)控制系統(tǒng)24小時盯著每一個人、每一件事、每一個地方，使好人可以用它來保護(hù)自己，讓壞人想犯錯也無法犯錯。

過程考核從抓執(zhí)行力開始

有好過程一定有好結(jié)果。如果好過程沒產(chǎn)生好結(jié)果，要么是你的過程還不夠好，需要進(jìn)一步改進(jìn)；要么是外部不確定性環(huán)境影響，下一次繼續(xù)堅持做就會有好結(jié)果。如果不好的過程產(chǎn)生了好結(jié)果，這說明這種結(jié)果是偶然得來的或是投機(jī)取巧獲得的，不可能重復(fù)，不具有普遍性和必然性。在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的初期，雖然一些企業(yè)也有一些好的結(jié)果，但這些結(jié)果主要是靠機(jī)遇加運氣，我國經(jīng)濟(jì)開始走上微利時代和規(guī)范化以后，制度、流程和技術(shù)就比結(jié)果更重要了。

一個成功的企業(yè)，5%在于決策，95%在于執(zhí)行。一個不執(zhí)行的制度、流程和技術(shù)和一個執(zhí)行不好的制度、流程和技術(shù)，比沒有制度、流程和技術(shù)更壞，加強(qiáng)對企業(yè)制度、流程和技術(shù)執(zhí)行力的考核尤為重要。加強(qiáng)過程考核，就是考核企業(yè)制度、流程和技術(shù)的執(zhí)行力，檢查制度、流程和技術(shù)在運行中還存在什么問題，企業(yè)如何更進(jìn)一步去堅持它、完善它、改進(jìn)它，把我們好的結(jié)果用制度、流程和技術(shù)更進(jìn)一步固定下來，使企業(yè)更好地去堅持好的成果、鞏固好的成果、發(fā)展好的成果。百年老店，就是把一個好的企業(yè)管理制度、流程和技術(shù)，堅持一百年、執(zhí)行一百年、捍衛(wèi)一百年的企業(yè)。

當(dāng)一個人在同一個地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯，或者，兩個以上不同的人在同一個地方出現(xiàn)同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。企業(yè)績效長期上不去，員工工作老是出差錯，此時，作為問題的管理者，最重要的工作不是去管人――要求他們趕快出成果、不要重重犯錯誤，而是要去修“路”，即修改企業(yè)的制度、流程和技術(shù)去解決企業(yè)的績效問題和員工的差錯問題。