研究：“權力欲強”更有領導力

人們通常認為：員工與組織的目標很吻合，就無須關注人的心理動機，績效自然形成。心理學家戴維`麥克萊蘭及其同事戴維。伯納姆卻不同意這種觀點。

他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權力需要和親和需要。根據(jù)不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經(jīng)理人通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。

究竟是什么因素造就或激勵一個人成為優(yōu)秀的管理者？

大多數(shù)人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由于致力于自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現(xiàn)實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，并且由于授權他人去做，便不可能很快得到關于個人的反饋意見。

心理學家們對一些美國大企業(yè)的管理人員進行了研究，其結(jié)論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大于渴望受人歡迎的需要。

管理者需要“小野心”

古今中外，成功的“野心家”不勝枚舉。他們將權力發(fā)揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織�？蔀槭裁慈藗冞�是對權力欲望強的人頗有介蒂？答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不愿意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機。

事實上，只有對權力有欲望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發(fā)財一樣。

李勇是一個企業(yè)的銷售主管。從業(yè)務明星轉(zhuǎn)型為管理者，他的職責發(fā)生了很大變化，他不能再參與一線的銷售，他的獎金和提成，完全取決于其下屬的表現(xiàn)。在李勇晉升半年后，公司開始了年中總結(jié)，而對李勇的考核和評價，卻差強人意，尤其是員工對李勇的評價超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不愿意授權，總是親力親為參與銷售（盡管他并不爭搶業(yè)績），因此對下屬的表現(xiàn)總是看不上，更是很少給他們獎勵或批評。這對于在贊美聲中長大的80、90后員工來說，沒反饋簡直就是天大的傷害。

上司找到李勇談話，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學、不動腦，還不如自己親力親為來得順手。而追根究底，上司發(fā)現(xiàn)李勇更在意自我實現(xiàn)和得到及時的評價。而為了實現(xiàn)更好的業(yè)績，他自然事必躬親，授權就相對較少，也自然造成團隊士氣低落，進入惡性循環(huán)。雖然李勇很賣力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也郁悶。

顯然，李勇是成就欲望強烈，卻缺乏權力欲望的典型，他并不適合作為一名管理者。在現(xiàn)實中，這樣的經(jīng)理人一定不在少數(shù)，甚至管理層都覺察不到他的“危害性”，不僅是對團隊，對于經(jīng)理人自身也是一種內(nèi)耗。

那么，如果一個人的“成就需求”不能造就一個好的管理者，那么什么動機才重要？心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動機都比一般人得分高得多。而“權力動機”不是指發(fā)號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的欲望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在于管理者的權力需要是否超過了成就需要，而在于他們的權力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們?nèi)菀壮蔀椤坝H和型管理者”。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規(guī)者姑息的傾向，會讓其他人認為是對自己的不公平。

權力并不都是自私的

也許你認為這有點冠冕堂皇。但事實上，優(yōu)秀管理者的權力動機，并不是以謀取個人權力為導向的，而是為了更好地服務于組織、實現(xiàn)組織績效為導向的。這就是為什么員工愿意跟隨他，為什么員工會心甘情愿地拜倒在他的“西裝褲”下的原因。

同時，權力欲望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推舉，從而擔任更多的職務。他們有為他人服務的愿望，也更有節(jié)制。就像心理學家研究發(fā)現(xiàn)一樣：優(yōu)秀的管理者在權力欲和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權力的熱望是優(yōu)秀管理者不可或缺的特質(zhì)。

研究同時發(fā)現(xiàn)：人們一直用可怕的獨裁主義來貶低管理中權力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力游戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。

因此，企業(yè)高管如果發(fā)現(xiàn)你的經(jīng)理人對權力游戲感興趣，并不要過分擔心他們一定會獨裁。相反，受權力驅(qū)動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。

馮愷是一家公司的銷售經(jīng)理，雖然為人并不親和，但這并不影響他的影響力。因為，在關鍵時刻，他總能讓團隊轉(zhuǎn)危為安。尤其是在前一陣子，當公司兼并了一家同行企業(yè)后，團隊陷入被合并、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團隊在公司中的位置。雖然員工也對馮愷的獨裁有點意見，但對于組織效率來說，這未嘗不是件好事，沒有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來很簡單、高效。馮愷的上司意識到了這個問題，提醒他必須有適度的彈性：要做領導者的事情，也要做好導師和教練。

權力不是“唯所欲為”，而是意味著要承擔更多的責任和大局觀：如何實現(xiàn)組織的目標？如何更好地調(diào)動參與者的積極性？如何讓權力變成達成業(yè)績的有利工具？權利的本質(zhì)是責任，這不應該是唱高調(diào)，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，并助他成就業(yè)績。而這樣的權力會自然地引申為領導力，即便他并不再使用或擁有權力，也一樣會影響他人，甚至是一生。

這才是最好的權力擁有者，如果你可以將權力變?yōu)檎嬲�的領導力和影響力，你便成功。