何謂心理效價(jià)

很多企業(yè)都有這樣的困惑，辛辛苦苦制定出來獎(jiǎng)金發(fā)放辦法，最終卻沒有收到預(yù)想的激勵(lì)效果。很多員工對(duì)于獎(jiǎng)金發(fā)放的額度、依據(jù)，總是存在這樣或者那樣的質(zhì)疑，進(jìn)而又產(chǎn)生了對(duì)公司的不滿，甚至導(dǎo)致骨干員工流失。這樣看，企業(yè)似乎總是在“花錢辦錯(cuò)事”。那么，獎(jiǎng)金如何才能發(fā)揮最大的激勵(lì)作用呢？這就要從獎(jiǎng)金的心理效價(jià)說起。

心理效價(jià)，來源于弗洛姆的期望理論，又稱作“效價(jià)－手段－期望理論”。他提出工作動(dòng)力取決于行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)（即“效價(jià)”）和其對(duì)應(yīng)的期望值的乘積。而獎(jiǎng)金所產(chǎn)生的心理效價(jià)指的是員工對(duì)獎(jiǎng)金的重視程度，即獎(jiǎng)金對(duì)員工的激勵(lì)程度。心理效價(jià)越高，獎(jiǎng)金的激勵(lì)程度就越高，員工積極性的提升也就越快；反之，帶來的負(fù)面作用也越大。

員工對(duì)獎(jiǎng)金的多種期望

如果想要增加獎(jiǎng)金的心理效價(jià)，首先要找準(zhǔn)員工對(duì)于獎(jiǎng)金的關(guān)注點(diǎn)，期望通過獎(jiǎng)金獲得什么？然后才能對(duì)癥下藥，進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)。

關(guān)注一：朋友間的自豪感

員工甲：朋友聚會(huì)，大都會(huì)談到平常工資多少、獎(jiǎng)金多少、福利多少等問題。跟他們相比，我做的工作挺多，擔(dān)子也不小，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，但是拿到的獎(jiǎng)金卻是最少的，真是不平衡，就像我能力很差一樣，真是很沒面子。

獎(jiǎng)金因?yàn)槠浔旧戆l(fā)放的特殊性，在員工眼里已經(jīng)不單是金額多少的問題，更是自己工作能力大小的體現(xiàn)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們?cè)谏�理、安全和愛的需求以后，需要更高層次的需求——“尊重”，這不僅包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需求，也包括外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需求。如果獎(jiǎng)金沒有起到員工所期望的作用，那便會(huì)演變成員工對(duì)于公司人才策略的不滿，降低對(duì)公司的歸屬感。

關(guān)注二：自身工作的肯定

員工乙：不知道公司獎(jiǎng)金的發(fā)放原則是什么？雖然也是有的人多，有的人少，但是也太不合理了！按道理來說我們銷售部門這個(gè)季度創(chuàng)造業(yè)績(jī)超出預(yù)期，應(yīng)該發(fā)得最多，但是怎么生產(chǎn)管理部門得到的獎(jiǎng)金最多呢？太不公平了！

員工工作到底是優(yōu)秀還是平庸，老板心中可能自有定論。但如果沒有明確的獎(jiǎng)金發(fā)放原則，員工便只能通過比較“獎(jiǎng)金的多少”來猜測(cè)“優(yōu)秀員工”到底是誰，自己的努力工作是否得到了老板的認(rèn)可。海德的“歸因理論”認(rèn)為，人們通常習(xí)慣于將獲得的成功歸因于自身努力的結(jié)果，而將失敗歸因于外界因素。所以獎(jiǎng)金得到的多，證明老板對(duì)自身工作充分的肯定，是自己辛勤勞動(dòng)換來的，但如果獎(jiǎng)金發(fā)得少，并不是自己沒有努力工作，而是老板沒有看到，老板“偏心”。所以，總有員工會(huì)認(rèn)為獎(jiǎng)金發(fā)放有失公平。

關(guān)注三：自我成長(zhǎng)的需要

員工丙：公司的獎(jiǎng)勵(lì)形式一般都是發(fā)錢。說實(shí)話，就目前的收入水平來說，我已經(jīng)不太關(guān)注獎(jiǎng)金發(fā)得多少了，來到這家公司我更關(guān)注的是自我能力的鍛煉與成長(zhǎng)。

當(dāng)員工產(chǎn)生這種想法時(shí)，說明獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用已經(jīng)非常有限了。當(dāng)然，這并不是說可以取消獎(jiǎng)金，而是說對(duì)于獎(jiǎng)金的發(fā)放形式需要更新。赫茲伯格通過若干心理調(diào)查和實(shí)驗(yàn)也發(fā)現(xiàn)，物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往也是有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更要注意發(fā)揮員工所長(zhǎng)，在工作的安排上量才使用，各得其所，給員工提供成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著人們生活水平的普遍提高，這種內(nèi)在的激勵(lì)需求也已經(jīng)變得越來越突出。

解決對(duì)策

從員工的普遍反映可以看出，對(duì)于獎(jiǎng)金的需求已經(jīng)逐漸從金額的高低演化成其他深層次的需求，如被人尊重的需求、被人肯定的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等。而這些需求已經(jīng)不能通過單純?cè)黾营?jiǎng)金的發(fā)放額度來實(shí)現(xiàn)。更為有效的是，企業(yè)老板需要使用“心理戰(zhàn)術(shù)”——以精神鼓勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的形式充分發(fā)揮獎(jiǎng)金的潛在激勵(lì)作用。

擴(kuò)充獎(jiǎng)金形式

不同公司之間獎(jiǎng)金發(fā)放額度沒有多少可比性，這不但與公司對(duì)人才的重視程度有關(guān)，還和公司的盈利情況相關(guān)。如根據(jù)公司盈利情況決定獎(jiǎng)金發(fā)放的多少，公司效益好就會(huì)多發(fā)，效益差就會(huì)少發(fā)。但是員工往往不會(huì)考慮到這些，自己與外部相比，發(fā)得少了就會(huì)產(chǎn)生心理上的不平衡。所以，最直接的辦法是擴(kuò)充獎(jiǎng)金發(fā)放的形式，降低獎(jiǎng)金發(fā)放額度的可比性。

許多心理學(xué)家通過實(shí)驗(yàn)證明，激勵(lì)員工的方式也可以轉(zhuǎn)換思路，從多個(gè)角度進(jìn)行激勵(lì)。因?yàn)�，員工的自我需求也是多方面的，企業(yè)可以根據(jù)不同對(duì)象決定獎(jiǎng)勵(lì)的形式。

例如，公司將獎(jiǎng)金設(shè)定成“可選包”，除現(xiàn)金之外還可以包括家庭保險(xiǎn)、員工全家旅行、美容或健身VIP卡等，員工可以根據(jù)自身不同的需要選取不同的獎(jiǎng)金形式。而這些不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)之間并不能完全通過現(xiàn)金折算進(jìn)行比較，也就不存在與外部市場(chǎng)水平相比較的問題。同時(shí)，這樣處理還會(huì)讓員工從另一角度體會(huì)到公司“以人為本”的管理思想，更增加了員工的自豪感與歸屬感。

顯性與隱性相結(jié)合

不論獎(jiǎng)金分配體系設(shè)計(jì)的如何合理，還是會(huì)在發(fā)放時(shí)遇到員工不滿意的情況，有時(shí)這并非是獎(jiǎng)金分配不合理造成的，很大程度上是員工自身的“歸因理論”在作祟。很多公司獎(jiǎng)金發(fā)放是以老板發(fā)紅包的形式，員工之間額度保密。但是這樣往往并不能達(dá)到保密的效果，其原因在于，員工總是需要尋找參照物來了解老板對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)。一方面，企業(yè)需要將獎(jiǎng)金發(fā)放的原則進(jìn)一步顯性化：是根據(jù)員工的業(yè)績(jī)排名，還是根據(jù)員工進(jìn)步速度？讓員工清楚自己為何拿的獎(jiǎng)金會(huì)比別人少，這樣可以縮小員工的不公平感，避免員工將原因歸因于老板的好惡。另一方面，企業(yè)可采取其它隱性化的方式。諸如提供外出學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、派發(fā)紅包等方式對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行特殊獎(jiǎng)勵(lì)。

相比之下，以“平時(shí)獎(jiǎng)金+年終紅包”形式發(fā)放獎(jiǎng)金，效果要比單純以獎(jiǎng)金發(fā)放的效果好得多。紅包是屬于年底特殊獎(jiǎng)勵(lì)，不一定人人有份，只是向重點(diǎn)激勵(lì)的員工發(fā)放。拿到紅包的員工會(huì)感到老板對(duì)自己一年的努力工作給予了充分肯定，未來的工作會(huì)更有積極性。這樣從另一方面也避免了員工在公司內(nèi)部對(duì)比獎(jiǎng)金多少產(chǎn)生不平衡感。

發(fā)揮獎(jiǎng)金發(fā)放的過程作用

獎(jiǎng)金的作用在于肯定員工本年的辛勤工作，以鼓勵(lì)員工在新的一年再接再厲，再創(chuàng)輝煌。許多老板已經(jīng)關(guān)注到了獎(jiǎng)金發(fā)放的激勵(lì)性，通過多發(fā)、巧發(fā)激勵(lì)人才，但是卻很少有人注意到獎(jiǎng)金發(fā)放過程中的激勵(lì)作用，這些是不需要花太多成本就能達(dá)成的效果。關(guān)注員工的激勵(lì)因素，即那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)（來源于赫茨伯格雙因素理論）。這些措施能夠最大程度地消除員工的不滿意，防止員工流失、工作積極性下降等問題的產(chǎn)生。

即使獎(jiǎng)金的額度相同，通過人力資源或者財(cái)務(wù)部門將獎(jiǎng)金發(fā)放到員工手中與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親自將獎(jiǎng)金發(fā)放到員工手中的意義也是不同的。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親自發(fā)放獎(jiǎng)金，有針對(duì)性地與員工進(jìn)行面談，這不僅是一種形式，更會(huì)成為一種榮譽(yù)，滿足員工“被領(lǐng)導(dǎo)者重視”的需要。