當公司出現重大問題時，每個員工都會服從上級，為相同的公司利益考慮嗎?或者可能出現的結果是：有人為工程師團隊考慮，有人為銷售部考慮，董事會成員為創(chuàng)投考慮，還有人為早期的天使投資人考慮，甚至有人替公司的CEO的考慮……假如是這樣的話，可以看出你的團隊并沒有擰成一股繩。個別部門的利益并沒有公司的整體利益那么重要。

要想每個員工都明白背后的公司利益，你必須先定義好公司的目標和需求，并和你的員工事前溝通協調好。以下可能是你需要的5個步驟：

1、定義任務。明確每個人前進的方向，以及如何做到相應的程度。當然，這個目標應該是符合公司價值觀的。

2、設定年度工作重點和目標。把一些寬泛的任務變成更具體可行的目標或者更明確的成功指標。

3、鼓勵自下而上的計劃。你和你的管理團隊需要為公司設立一個主要的戰(zhàn)略目標，但你的團隊成員也應該替自己考慮好自己的前進方向和目標。你只要確保你自己或者其他主管可以隨時檢查其進度，確保員工跟公司目標保持同步即可。

4、提高流動信息的透明度。幫助員工調整其工作中的可取之處和不足之處，這正是透明的組織所應該做的。如果每個員工都從自己需求出發(fā)，跟其他人真誠地溝通，然后根據所得到的新消息及時做出決策，你的公司才會做出更好的決策。

5、確保薪酬支出的平衡(至少沒有戰(zhàn)爭)。你希望你的員工無私地對待你的公司，但通常他們總是會優(yōu)先考慮自己在公司里的利益。如果這些利益是一致的，特別是當涉及到一些相關的薪酬時，這種現實的人性就不會成為一個問題。

在上述的5個步驟中，每個步驟的重要性都是相同的。但是，如果不得不挑出一個最重要的步驟，那么第5個步驟將是最重要的：調整公司整體目標中的個人激勵體制。

我總是很高興聽到人們說，即使他們沒有從工作中得到報酬，他們也很喜歡做自己的工作。但現實卻讓人對這種意見持保留態(tài)度。無論是你，還是你團隊中的每個員工，工作都是為了得到回報。無論公司的薪酬計劃細節(jié)如何，都是至關重要的，因為它可以讓你的整個團隊在公司里得到最佳的利益。

所以，不要忘記，當營銷人員達到其營銷的里程碑，或者是工程師達到產品設計的里程碑，又或者是后勤人員保障了公司基礎設施的增長時，都要時不時地對他們進行獎勵。這樣一來，大家都不會忘記自己被獎勵的事，公司也就可以達到自己的里程碑了。

以下幾點同樣也是需要注意的：

· 部門目標向公司總體目標看齊�！斑_到產品目標”應該不是問題，除非這些目標損害了公司整體的健康發(fā)展。當你管理團隊中的每個成員，包括你的CTO，尤其是后者，認識到了這個問題，那么它就更容易被設定為一個公司目標。沒有哪個競爭是重點或優(yōu)先的：唯一首要的任務是服務于公司的年度目標。

· 個人成功指標向公司成功指標看齊。所有公司中，公司和部門的目標可能就是用銷售業(yè)績來衡量。所以你的銷售團隊業(yè)績就不可能離公司的整體目標太遠。這時，用一個統一的激勵計劃，就可以讓每個部門之間保持步伐一致�；叵胍幌拢�公司的法律顧問是不是總在要求大家減少無關的法律審查，以削減公司成本?

· 資源的分配應該為整個公司服務，而不僅僅是單個的部門。如果一個部門有其自己的薪酬計劃，該團隊中的成員可以采用部門獨有的辦法得到回報，那么他就沒有動力再去其他部門尋求其他的工作，因為他們的薪資和獎金是相對安全的。但是，如果每個人的激勵和動力都要取決于整個公司的業(yè)績，那么這些員工就會自覺自發(fā)地跨部門參與產品的開發(fā)或者其他工作。

當然，這種方法迄今為止運用還比較少：我無法想象，一個激勵制度可以不獎勵銷售人員的個人業(yè)績。雖然公司發(fā)展順利，每個人都能從中得到回報，但如果公司沒有達到其設定的目標，也就不會有員工提出來慶祝自己的業(yè)績。每個人心里都有自己的一個衡量標準，如果該公司發(fā)展不符合其自己的目標，無論他們自己或者他們的部門是如何很好地履行職責，他們也不會感覺到成就。當然你可能會覺得這是良藥苦口，難以下咽，但你的確需要在這個方面好好地預防一下。