績效管理是世界十大管理難題之首，也被認為是企業(yè)管理的弊端之一。這樣說，當然不是要否認和懷疑績效管理的作用，而是要提醒企業(yè)領導者，管理者投入更多的精力來研究和實踐，以便更好地加強績效管理。

通過不斷總結(jié)長時間對績效管理的實操經(jīng)驗，歸納出績效管理大致存在的有一些問題。針對這些問題，提供幾點解決方法，以期對大家有所幫助。

一、績效管理存在的常見問題

概念不清晰

績效管理與績效考核是兩個不同的概念。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統(tǒng)，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結(jié)果當然不會很理想。所以，在企業(yè)中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環(huán)節(jié)，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結(jié)果的。

定位不明確

績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。有些企業(yè)可以將績效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，將其看成是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要工具。有些企業(yè)可以先把績效管理當成調(diào)薪工具，成為企業(yè)激勵機制的重要部分。實際上，當問到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實行績效管理的時候，大多數(shù)人并不能準確回答。實行績效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結(jié)合起來。

觀念難更新

當下，績效管理的理論層出不窮。企業(yè)需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。因此，績效管理也要與時俱進，不斷更新觀念。

太追求完美

人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據(jù)80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來的�？己诵枰�關(guān)注的是20%的關(guān)鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關(guān)鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。此外，企業(yè)力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。

民主化陷阱

在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰(zhàn)的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就。

指標難確定

指標就是指從哪些方面來考核員工。指標設計得不好，可能無法反映出員工的真實業(yè)績，甚至給出錯誤的反映�？己酥笜说脑O計，可以說是績效管理中的一個難題。

標準難確定

績效考核的標準如何確定，也是一個問題。如果標準太低，這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。俗話說，跳起來摘桃子是定標準的形象比喻。

目標難量化

量化是設計績效考核指標和標準的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除主觀性和隨意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。對于產(chǎn)量質(zhì)量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態(tài)度等內(nèi)容來說，量化便顯得困難了。

不重視溝通

有的領導不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見的現(xiàn)象是：考核分數(shù)是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。

二、做好績效管理的方法

績效管理的目的就是讓員工保持工作斗志，此時最恰當?shù)氖侄问菍⒃O定目標和提供支持反饋結(jié)合起來同時開展。

設定目標

在設定目標的時候，最重要的是要可檢視，即確認能回答這個問題：“我如何得知已經(jīng)成功了?”必須確定所設立的目標與整體組織目標相吻合。還必須保證每一項任務甚至是每一個行動都是把員工、團隊或整體組織推向同一個方向。員工需要了解自己的工作如何與組織目標相連接，自己該怎樣做才能創(chuàng)造更高的價值。相關(guān)性很重要。“

為了保證相關(guān)性，企業(yè)要實施“倒推思維”模式。這是因為“倒推思維”將現(xiàn)實問題和緊迫因素融合在一起考慮。如若不然，人們很容易設定一個未來6個月后的目標，然后說：“時間還早著呢，我現(xiàn)在什么都不需要做�！钡雇扑季S能幫助員工認識到，若想在/月/日實現(xiàn)一定目標，就必須在本周內(nèi)完成X，Y，Z任務。通過倒推思維，員工能看到里程碑和行動步驟，但未必以月份為單位，也可以細化到周，甚至制定每日任務管理系統(tǒng)作為每日行動步驟。

提供反饋和支持

企業(yè)領導人若想保持員工的工作意愿和工作績效，則需掌握的第二項技能是如何提供每日教練、支持和資源，從而幫助員工實現(xiàn)所設定的目標。而若想達成上述目標，經(jīng)理們需要養(yǎng)成提供頻繁反饋的工作習慣。必須及時提供反饋，而且當員工需要的時候，必須擅長提供清晰的指導。同時，必須擅長與員工進行以解決問題為目標的對話。這類似于“你這么做了。你沒有達成我們期望的結(jié)果。我們回顧一下哪里出了問題，然后通過頭腦風暴找找原因�，F(xiàn)在情況如何?我們怎么改才能實現(xiàn)目標?”

此外，還有一個特別的反饋形式，即發(fā)展反饋。這是關(guān)于員工當前表現(xiàn)的對話。很多情況下，這種反饋的操作比較難，因為這是關(guān)于員工的發(fā)展，通常會涉及到員工行為、態(tài)度和信仰的問題。企業(yè)領導人要先獲取員工的同意，然后再實施反饋。好消息是經(jīng)理們可以提供幾乎任何形式的反饋，只要他們不把主觀判斷和指責情緒放進去。關(guān)鍵是在實施反饋時，一定要認為員工的意愿是良好的，只要他們已經(jīng)獲得并可以支配足夠的信息、技術(shù)和能力，每個人都希望做到最好。如若不然，就采取碰到問題研究一下的辦法

很多時候，領導人會陷入困境，連最有經(jīng)驗的領導人也會感到難以處理。

在當前經(jīng)濟形勢下，當領導人所在的行業(yè)發(fā)展健康的時候，挑戰(zhàn)只是去避開周圍可能的厄運和困境，讓自己時刻處在良好的環(huán)境中。然而，當行業(yè)大環(huán)境變得惡劣的時候，經(jīng)理們的挑戰(zhàn)就更加艱巨。對他們來說，還要處理一大堆的情感問題。

無論在哪種情況下，領導人都需要倒推著看，認清當前的情況。也不得不盡量多地嘗試和借鑒過往的經(jīng)驗。大多數(shù)人在進行這種反思的時候，都用兩個標準來評判是否是成功的老板。第一個因素是能否為員工設定有意義的目標，第二個是能否提供指導和支持來幫助員工保持工作熱情和績效表現(xiàn)——即使在最困難的時期。