場景一：員工A：這次考核又是C得了最高分。員工B：誰叫C跟咱領導關系好呢？員工A：明明我的工作比C做的更出色，考核的分數(shù)卻沒有C高員工B：沒辦法了，公司的考核本身就有點問題了。一點也不客觀公平，都是領導拍腦袋決定的，還不是關系好的分數(shù)得的高一些。

場景二：員工A：我發(fā)現(xiàn)我們部門的員工干活那么辛苦，得的分數(shù)卻很低，拿的獎金也很少，而C部門的員工干活少，而且從不加班，員工也不是那么敬業(yè)，還出了幾次大的工作失誤，分數(shù)卻得的比我們部門的普遍分數(shù)高。員工B：是啊，誰叫我們部門經(jīng)理那么實在呢？打分的時候太嚴格，搞的我們部門獎金拿的那么少，還是C部門經(jīng)理好，出了問題也能打那么高的分。

看到以上兩個場景，你是否有種似曾相似的感覺，其實這也是我們在績效管理中常常遇見的問題�？己瞬豢陀^，帶來的是員工的不滿意，員工不滿意必然導致工作投入度降低，從而影響工作的積極性，從而引起降低績效。那么如何讓績效考核變得更加的客觀呢？有這樣的幾個方法可以供大家參考：

1.指標定量法。訂立績效標準的時候盡量量化，數(shù)據(jù)來源等要清晰。大部分考核不客觀的直接原因就是考核的指標沒有量化，導致考核評估的時候出現(xiàn)打分沒有一定的依據(jù)，靠拍腦袋決定。因此要想讓績效考核客觀，應盡量將指標量化。當然指標不可能100%的全部量化，有個原則叫二八原則，即80%的指標為量化，20%的指標為定性指標。

對于可以量化的指標，量化也要結(jié)合公司的戰(zhàn)略來進行，比如百度公司在成立之初，為了提高搜索引擎市場的份額，主要的指標為日訪問頁面要比原來多10倍，日下載數(shù)據(jù)庫內(nèi)容比Google多30%，頁面反應速度與Google一樣快，內(nèi)容更新頻率全面超過Google.這些指標的量化都是依據(jù)當時期望迅速擴大市場分額的戰(zhàn)略目標決定的。通過這樣的量化，在1年后百度的市場分額得到迅速的擴張。

另外對于那些不方便量化的指標可以采取定性評級的方式。這樣能確保那些不能量化的指標也盡可能的客觀。比如考核某個崗位的團隊合作性，這個指標就不好量化，那么我們可以采取定性分級描述的方式。如下表：a）不合作，他愛搞分裂，鬧矛盾；（0-1）

b）他經(jīng)常保持中立態(tài)度，挺被動的一個人，無黨派人士；（1-2）

c）他一般去自愿參與到團隊合作中去，是個盡本分的好成員；（2-3）

d）他會不斷和大伙分享團隊資訊，為團隊發(fā)展出力；（3-5）

e）他會公開表揚團隊表現(xiàn)良好的成員，尊重鼓勵團隊成員；（5-6）

f）他善于激發(fā)別人參與到團隊過程中，或邀請別人給意見，或跟別人學習，或邀請別人參與制訂計劃或決策等；（6-8）

g）他善于團隊構(gòu)建，提升士氣和促進合作，提升團隊對外的影響力；（8-9）

h）團隊成員發(fā)生沖突時，他能協(xié)助化解團隊矛盾，鼓勵促進合作。（9-10）

2.周工作報告法。周工作報告法實際上是對每個周的關鍵業(yè)績匯總報告的一個方式。每個周報告的內(nèi)容也是關鍵業(yè)績上的一些指標，只是將月度或者季度的指標在每個周進行了一次小的匯總而已，比如技術(shù)人員這個月度的考核指標有一項為團隊配合度，那么通過每個周對團隊配合度評估，到了月底就可以平均4個周的分數(shù)就可以了，這樣也避免了月底的手忙腳亂的做評估，不僅方便了管理，而且員工每周都清楚了自己的業(yè)績，能夠及時的與上級進行績效的溝通，便于提升績效的改進。同時整個月的績效評估也會更加的客觀合理。

3.360度評估法。就是通過上級，下級，同事，客戶，自己等評估自己的業(yè)績。這樣的好處就是考核全面，能照顧到各個工作環(huán)節(jié)接觸的人群，綜合眾多人的意見，可以保證分數(shù)的來源的全面，廣泛，使分數(shù)更加客觀真實。但360度考評在各個評估者的權(quán)重方面一般還是以直接上級為最高，其余的各個評估者占的比重略小。

4.強制分布法。強制分布法可以避免出現(xiàn)平均主義。適合人數(shù)較多的部門，人數(shù)過少的不適合強制分布。強制分布法的原理就是每個部門規(guī)定多少比例的人評估為優(yōu)秀，多少比例的人評估為良好，多少比例的人評估為不合格。如下表所示：這樣能使各個部門的分數(shù)呈現(xiàn)正態(tài)的分布，趨于良性的分布。避免了分數(shù)的扎堆。以上幾種方法是確�？冃�能更加客觀公正的常用方法，每個企業(yè)可以根據(jù)其實際情況的不同采用其中的一種或者幾種相結(jié)合的方法在企業(yè)運用，相信會對績效考核的客觀性起到很大的幫助作用。