猴子管理法則來源

　　背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所發(fā)明的一個有趣的理論。他所謂的“猴子”，是指“下一個動作”，意指管理者和下屬在處理問題時所持有的態(tài)度。其與Donald L. Wass在1999年共同創(chuàng)作并發(fā)行了介紹該理論的書籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。

　　很多管理者往往遇到這樣的情況，每天走進辦公大門后，總有員工跑到自己面前說：“我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎么解決？”這個時候，很多管理者會發(fā)現(xiàn)，當你聽完下屬員工的工作匯報后發(fā)現(xiàn)這件事情并沒有得到徹底解決，而你原本計劃好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。

　　責任是一只猴子

　　這其中的關鍵在于，本來該下屬員工自行完成的工作，因為逃避責任的緣故，交由上司處理。每個下屬都有自己的猴子，如果都交由上司管理，顯然，管理者自己的時間將變得很不夠用。

　　威廉姆翁肯提出的猴子管理法則，目的在于幫助經(jīng)理人確定由適當人選在適當?shù)臅r間，用正確的方法做正確的事。當然，這個法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把他殺了吧！

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    猴子管理法則的簡介

　　猴子管理法則的目的在于幫助經(jīng)理人確定由適當人選在適當?shù)臅r間，用正確的方法做正確的事。身為經(jīng)理人要能夠讓員工去撫養(yǎng)自己的“猴子”，你也有足夠的時間去做規(guī)劃、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等重要工作。

　　“猴子”=問題

　　你是問題處理高手嗎？假如你的下屬崇拜你，你或許會相當高興。但那以后，他幾乎每件事都向你請示，你會覺得如何呢？你是否會感覺自己的時間不夠用了，并因此開始檢查自己的管理是不是出了什么問題呢？

　　有一天，你的一位下屬在辦公室的走廊與你不期而遇，下屬停下腳步問：“老板，有一個問題，我一直想向你請示該怎么辦�！贝藭r，下屬的身上有一只需要照顧的 “猴子”，接下來他如此這般將問題匯報了一番。盡管你有要事在身，但還是不太好意思讓急切地想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地聽著……慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在你的肩膀上。

　　你一直在認真傾聽，并不時點頭，幾分鐘后，你對他說這是一個非常不錯的問題，很想先聽聽他的意見，并問：“你覺得該怎么辦？”

　　“老板，我就是因為想不出辦法，才不得不向你求援的呀�！�

　　“不會吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“這樣吧，我現(xiàn)在正好有急事，明天下午四點后我有空，到時你拿幾個解決方案來我們一起討論�！�

　　告別前，你沒有忘記補充一句：“你不是剛剛受過‘頭腦風暴’訓練嗎？實在想不出，找?guī)讉�搭檔來一次‘頭腦風暴’，明天我等你們的答案�！�

　　“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只腳，繼續(xù)留在此下屬的肩膀上。

　　第二天，下屬如約前來。從臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指點，我們已有了5個覺得還可以的方案，只是不知道哪一個更好，現(xiàn)在就是請你拍板了�！奔词鼓阋谎劬鸵芽闯瞿囊粋�更好，也不要急著幫他作出決定。不然，他以后對你會有依賴，或者萬一事情沒辦好，他一定會說：“老板，這不能怪我，我都是按照你的意見去辦的。”

　　關于作決定，記住以下準則：

　　一、該下屬做決定的事，一定要讓他們自己學著做決定；

　　二、做決定意味著為自己的決定負責任。不想做決定，常常是潛意識里他不想承擔責任；

　　三、下屬不思考問題、不習慣做決定的根源一般有兩個：其一是有“托付思想”，依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；其二是上司習慣代替下屬做決定或喜歡享受別人聽命于自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領的團隊難以勝任復雜的任務；

　　四、讓下屬自己想辦法，做決定，就是訓練下屬獨立思考問題的能力和勇于承擔責任的行事風格。

　　對話還在繼續(xù)。你興奮地說：“太棒了，這么多好方案。你認為，相比較而言哪一個方案更好？”

　　“我覺得A方案更好一些�！�

　　“這的確是一個不錯的方案，不過你有沒有考慮過萬一出現(xiàn)這種情況，該怎么辦？”

　　“噢，有道理，看來用E方案更好�！�

　　“這方案真的也很好，可是，你有沒有想過……”

　　“我明白，應該選擇B方案。”

　　“非常好，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見去辦吧。”

　　憑你的經(jīng)驗，其實你早就知道應該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想借此又多贏得一次訓練部屬的機會。訓練是一個雖慢反快的過程，訓練的“慢”是為了將來更快。

　　你這樣做的好處不言而喻：

　　一、打斷下屬負面的“依賴”神經(jīng)鏈。

　　二、訓練了下屬分析問題、全面思考問題的能力。

　　三、讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。他會覺得自己居然也有解決復雜問題的能力。越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務。

　　四、激發(fā)下屬的行動力。

　　五、你將因此不必照看下屬的“猴子”而騰出更多的精力去照看自己的“猴子”。

　　這是一個比較成功的個例，下面讓我們來看看其他更復雜的情況下經(jīng)理應如何處理。

　　“猴子”在哪兒

　　每次“猴子”都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來跳去，它所要做的就只是不合時宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機敏地消失了。

　　讓我們再想象一下，一個經(jīng)理正走過大廳時，他的下屬小李迎面而來。兩人碰面時，小李打招呼道：“早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看……”當小李繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處。這兩個相同之處是：一、經(jīng)理知道自己應該參與解決問題；二、經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。

　　于是，經(jīng)理說：“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”然后他就和小李各自走開了。

　　現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前，“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之后，又在誰的背上？經(jīng)理的背上。一旦“猴子”成功地從下屬的背上跳到上司的背上，“受下屬制約的時間”便一直持續(xù)到“猴子”回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只“猴子”的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。而下屬為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后她會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問：“經(jīng)理，怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）

　　或者讓我們想象一下經(jīng)理是如何結(jié)束他和另一位下屬小楊的談話的。他離開時說：“好的，給我一份備忘錄。”

　　我們分析一下這個場景�！昂镒印爆F(xiàn)在在下屬的背上，因為下一步要采取的行動是他，但“猴子”準備跳躍了。觀察這只“猴子”，小楊盡職地寫好經(jīng)理要求的備忘錄，發(fā)送給經(jīng)理，經(jīng)理收到后讀了一遍�，F(xiàn)在該由誰來采取行動？經(jīng)理。如果他越不迅速采取行動，下屬就會越生氣，經(jīng)理也就越內(nèi)疚。

　　或者，設想經(jīng)理在和另一個下屬小張會面時，他同意為小張做的公共關系建議書提供一切必要的支持。結(jié)束的時候經(jīng)理說：“需要幫助盡管告訴我�！�

　　我們就此做一個分析。同樣，“猴子”本來是在下屬背上的，但是又有多久呢？小張意識到：直至經(jīng)理批準她的建議書才能讓經(jīng)理知道“猴子”的存在。根據(jù)經(jīng)驗，她也意識到她的建議書會在經(jīng)理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了“猴子”？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發(fā)生。

　　第四個下屬Reed，他剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務。經(jīng)理說他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標并補充說：“我會草擬一個大綱和你討論。”

　　我們也來分析一下。下屬得到了一份新工作并負有全部責任，但是經(jīng)理要負責下一步的工作，在他做出任何行動前，他肩負著“猴子”，而下屬也無法開展工作。

　　為什么會發(fā)生以上這些情形？因為在各種情形下，經(jīng)理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次“猴子”都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來跳去，它所要做的就只是不合時宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機敏地消失了。于是，經(jīng)理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓“猴子” 合時宜地跳，但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。

　　誰為誰工作

　　設想一下，如果這4個下屬都能為他們的上司周全考慮，從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的“猴子”不超過3只。在5天的工作周里，經(jīng)理就會得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多，會令他無法一只一只地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時間”花在搞定“優(yōu)先事情”上。

　　周五下午快下班時，經(jīng)理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前最后的機會提醒他“快做抉擇”。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：“真是難辦，他根本沒法做任何決定。真是不知道像他那樣一個沒能力做決定的人怎么會在公司做得這么高�！�

　　最糟的是，經(jīng)理無法做出任何“下一步的行動”是因為他幾乎把所有的時間都花在了應付上司和公司要求做的事情上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙于應付這些“猴子”時，也就失去了自由支配的時間。經(jīng)理用對講機告訴秘書，讓她轉(zhuǎn)告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第二天回辦公室，利用周末處理事情。第二天清晨，當他回到辦公室時卻透過窗戶看見高爾夫球場上有兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

　　這下好了。他現(xiàn)在知道誰真正為誰工作了。而且，他現(xiàn)在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的“猴子”數(shù)量。于是他像躲避瘟疫似地離開了辦公室。周日晚上他享受了一次長達10小時的香甜睡眠，因為他對周一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的“猴子”。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術(shù)——“猴子的照料和喂養(yǎng)”。

　　表面上看，不會“猴子”管理的領導不是好領導，可你仔細想一想：下屬10小時的香甜睡眠是在單人床上！而領導哪怕4小時的睡眠，也是在席夢思上面！

　　這是一個引導下屬、領導懶惰，安于現(xiàn)狀的法則！他是外國人發(fā)明的，而你看到的宣傳，針對的確是中國的下屬與領導，道理你懂得！

　　還認為它說得對不？那么假設一下，你的團隊有100只“猴子”，其中大“猴子”30只，每只重量在100--200不等；小“猴子”有七十只，重量在1--99.9之間。背負那只重200的“猴子”的領導一年拿200萬；而你只背負了那只重2.50的“猴子”，效果你懂的！

　　按照“猴子”管理說的，你只要背負好自己的“猴子”就好了，然后慢慢把它養(yǎng)大�？墒牵�得等多久？所以聰明的下屬會搶著別人的猴子背負，讓領導看到你的能力！讓競爭者無“猴子”可背負，只好回家睡覺。然后積蓄力量，當著大領導的面，把小領導的“猴子” 也搶過來，然后快速養(yǎng)大，讓小領導也回家睡覺，你就可以得到證明自己的機會！這時，你發(fā)現(xiàn)你背上的“猴子”已經(jīng)重250了！這時候，你就可以運用猴子管理，把那些被你請回家睡覺的前競爭者請回來，回到他們原來的位置，把他們原來的“猴子”還給他們！

　　擺脫“猴子”

　　當經(jīng)理看見各個下屬帶著各自的“猴子”離開辦公室，覺得很滿足。

　　周一早上，經(jīng)理盡量晚地來到辦公室，他的4個下屬已聚集在辦公室門口等著詢問“猴子”的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一只“猴子”放在辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應該是什么。有些“猴子”也許要花更長的時間，下屬的下一步行動也許很難定奪，經(jīng)理可以暫時決定先讓“猴子” 在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時間把“猴子”帶回經(jīng)理辦公室，繼續(xù)尋求下屬的下一步行動方案。

　　當經(jīng)理看見各個下屬帶著各自的“猴子”離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。后來，似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問：“怎么樣了？”

　　當背著“猴子”的下屬在第二天約定的時間與經(jīng)理會面時，經(jīng)理這樣解釋：“任何時候當我?guī)椭�你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。這次面談結(jié)束后，問題應該由你帶出去，正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應采取什么行動�！�

　　經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，這時他突然明白再也不用關門了，他所有的“猴子”都不見了。當然他們都會回來，但只在約定的時間。

　　“猴子”的照料與喂養(yǎng)

　　對于經(jīng)理而言，首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自己的“自由支配時間”。

　　為了弄清背上的“猴子”與分配任務以及進行控制之間的比喻關系，我們可以大致參考經(jīng)理的約會安排。經(jīng)理的約會安排需要運用指導“猴子的照料與喂養(yǎng)”管理藝術(shù)的5個嚴格規(guī)則（違反這些規(guī)則會造成自由支配時間的喪失）。

　　規(guī)則一：“猴子”要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復活上。

　　規(guī)則二：“猴子”的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會盡量找時間喂養(yǎng)猴子，但不應比這更多。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時間不應超過5～15分鐘。

　　規(guī)則三：“猴子”只能在約定的時間喂養(yǎng)。經(jīng)理無須四處尋找饑餓的“猴子”，抓到一只喂一只。

　　規(guī)則四：“猴子”應面對面或通過電話進行喂養(yǎng)，而不要通過郵件，文檔處理可能會增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。

　　規(guī)則五：應確定每只“猴子”下次的喂養(yǎng)時間。這可以在任何時間由雙方修改并達成一致，但不要模糊不清。否則，“猴子”或者會餓死或者最終回到經(jīng)理的背上。

　　“控制好工作的時間和內(nèi)容”是一條關于管理時間的恰當建議。對于經(jīng)理而言，首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自己的“自由支配時間”；其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時間確保各個下屬確實具有并運用積極性；最后經(jīng)理利用另一部分增長的自由支配時間控制“受老板制約的時間”和“受公司制約的時間”。

　　所有這些步驟將提高經(jīng)理的優(yōu)勢，并使他花在支配“管理時間”上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。

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猴子管理法則的啟示

　　“猴子管理”理論告訴我們：

　　一、每一個人都應該照看自己的“猴子”；

　　二、不要麻煩別人照看自己的“猴子”；

　　三、組織中，每一個人都應該明白自己應該照看哪些“猴子”以及如何照看好它們；

　　四、不要試圖把自己的“猴子”托付給別人照顧。這里的別人可能是上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會乃至上天、命運等；

　　五、不要出現(xiàn)沒有人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個以上“主人”的“猴子”；

　　六、作為上司不僅應明確讓下屬知道他應該照看好哪些“猴子”，更需要訓練下屬如何照看好他們的“猴子”。

　　七、“猴子管理”并不適用于所有管理。比如說我們在創(chuàng)業(yè)初期時，就需要創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)團隊背負所有的“猴子”。并主動的幫助其他人背負“猴子”，否則創(chuàng)業(yè)不會成功。就像比爾蓋茨一樣，不僅要背負寫軟件這只“猴子”，還要背負賣軟件這只“猴子”。

　　八、“猴子管理”會使人變得自私，類似于各人自掃門前雪，會使團隊失去活力， 所以，這個管理法則有外國人發(fā)明，卻在中國的網(wǎng)站上大行其道！可悲乎？

　　正常的團隊應該是搶著“猴子”背負，而不是千方百計的防止別人的“猴子”竄上自己的肩膀！領導會鼓勵主動背負別人“猴子”的下屬！也只有愿意主動背負別人“猴子”的下屬才有機會成為領導；也只有愿意主動背負別人“猴子”的小領導才有機會成為大領導！而沒有“猴子”背負的下屬或小領導就請回家睡覺吧！不是嗎？