如果老板有一個用人的平常心，對新員工不存偏見，著力培養(yǎng)，不輕易放棄，也許新員工會是另一種樣子的。

　　有這樣一位GM汽車公司的女職員，她為人隨和，工作盡心盡力，深得公司老板肖彤和其他員工的喜歡;她做秘書工作已經(jīng)4個月了，但仍然不能勝任本職工作。這可難住了肖彤。解雇她，實在是很可惜，公司在她身上投資了不少時間和金錢;不解雇吧，她又干不好。肖彤想：總有一個工作崗位適合她。經(jīng)過觀察，與她談話，肖彤在了解到許多新情況后，把她調(diào)到汽車公司銷售部門。果然她干得不錯，后來成為銷售骨干，為公司賺了不少的錢。假如肖彤當(dāng)初果斷辭退，那么，公司前期所做的人才投資就拱手送給其他公司了，GM公司的投資是徹底收不回來了。

　　和上述做法不同，有些老板就因同樣的原因而犯了大錯誤，使公司陷于被動。楊威經(jīng)營著一個大化工公司，引進(jìn)了一些年輕人，其中有一個非常有頭腦的年輕人，但由于他剛進(jìn)公司，楊威不大了解他，就隨便給他安排了一個較低級的崗位。這個年輕人很失望，感到懷才不遇，于是對公司的事務(wù)不太熱心，得過且過。但他很有管理才能，暗中觀察了公司的運行機制，認(rèn)真分析其利弊，提出了改進(jìn)的意見�？墒牵瑮钔�并不以為然。令人想不到的是，他也很有商業(yè)頭腦。他建議生產(chǎn)新的產(chǎn)品，老板楊威也沒有采納。不僅如此，后來楊威聽信讒言，決定解雇他。這個年輕人，受挫后發(fā)奮努力，決心要付諸實施他的宏偉藍(lán)圖。他白手起家，成立一個與楊威公司相同業(yè)務(wù)的公司，后來規(guī)模不斷擴大，發(fā)展成為他曾經(jīng)任職過的那家大公司的一個強勁的競爭對手，以至于最后差點把楊威的公司擠垮了。

　　點睛：

　　一般的老板對新來的員工不夠重視，通常只讓他們做些雜事，并懷有戒心，將他們放置一段，即使暫時安排個職位，也覺得不順手，往往產(chǎn)生“新不如舊”的感覺。老板用那種挑剔的目光，以老員工的標(biāo)準(zhǔn)來衡量他，有一種看走眼了的感覺，認(rèn)為聘來個“物不抵值”的沒用的人，甚至把他當(dāng)成包袱，急于甩掉。當(dāng)然這也使新雇員大為失望。

　　應(yīng)該說老板這種心態(tài)很不好，缺乏長遠(yuǎn)眼光。經(jīng)過甄選的新雇員沒用，更多的是客觀原因造成的，特別是你沒有給他機會，或沒有給他合適的崗位，使其不能展示其長處，落了個“英雄無用武之地”的境遇。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)招聘的新員工，要詳細(xì)告訴他公司工作的“環(huán)境”、公司的現(xiàn)實情況和發(fā)展前景，使新員工盡快獲得這些信息。新員工獲得的信息越充分，越容易安心工作，也就省去了到處打聽小道消息的時間和精力。與公司領(lǐng)導(dǎo)，與老員工交往越緊密，就越容易建立歸屬感，也有利于打消他的試試看、不行就走人的意念。

　　對公司而言可謂是一柄“雙刃劍”。好處：職場新人是一張白紙，好畫圖。為未來培養(yǎng)、儲備干部人才，從新人(特別是大學(xué)生)中培養(yǎng)，往往容易與企業(yè)文化、公司理念保持一致。但與此相對的壞處是：職場新人眼高手低、心浮氣躁、半途而廢，就算是比較好的新人，短時間內(nèi)也很難出成績，對企業(yè)來說有一定的成本壓力。

　　管理新員工，一方面采用鼓勵性、思想性的管理方式，例如多發(fā)獎金，以此調(diào)節(jié)他們情緒化的特質(zhì);另一方面，企業(yè)HR部門要加強與員工的溝通，多表揚他們�？偟膩碚f就是：引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通和獎勵。

　　新人的特質(zhì)：獨立價值觀、富有創(chuàng)造性、情緒變化大。

　　新員工一般有可塑性強、自我中心、崇尚自由、容易被激發(fā)、興趣射獵廣泛、學(xué)習(xí)能力強、自信和創(chuàng)新這8個特質(zhì)。

每個企業(yè)都不可能一樣，而且也不可能說整個企業(yè)只有新人，因此，各個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點，創(chuàng)造出屬于自己的企業(yè)文化，才能留住符合自己企業(yè)價值觀的人才。

　　提供具有挑戰(zhàn)性的工作

　　對于新員工來講，企業(yè)能夠做的最要的事情之一就是爭取做到為新員工提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。

　　選好的主管帶

　　在新員工與其上級之間，往往存在著一種“皮格馬利翁效應(yīng)”，即你的期望越高，你對自己的新員工越信任、越支持，那么你的新員工干得就越好。因此，“不要將一位新員工安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里”。相反，在一位新員工開始探索性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他找到一位受過特殊訓(xùn)練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對自己的新員工提供必要支持的主管人員。

　　向新員工提供階段性的工作輪換

　　新員工進(jìn)行自我測試以及使自己的職業(yè)前途更加具化的一個最好辦法，就是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)的工作。通過在不同專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換(比如從財務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等，新員工可以獲得一個評價自己能力和愛好的良好機會。同時，企業(yè)也得到了一位對企業(yè)事務(wù)具有更寬的視野和能力的未來管理者。

　　建立以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評價

　　主管人員必須明白，從長遠(yuǎn)來看，向上級提供關(guān)于自己所屬新員工的工作績效評價的有效信息是十分必要的，不能因為保護(hù)直接下屬的短期利益而提供不實的信息。因此，主管人員需要將有關(guān)被評價者的潛在職業(yè)生涯的信息加以具體化，即主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種工作性質(zhì)來對下屬人員的工作績效進(jìn)行評價，以及新員工的需要是什么。

　　鼓勵新員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃活動

　　有些企業(yè)正在嘗試開展一些活動來使新員工意識到對自己的職業(yè)加以規(guī)劃以及改善自己的職業(yè)決策的必要性。在這些活動中，新員工可以學(xué)到職業(yè)規(guī)劃的基本知識、一個人的職業(yè)生涯可以劃分為哪幾個基本階段，并有機會參與各種以明確自己的職業(yè)前景為目的的活動，從而形成較為現(xiàn)實的職業(yè)目標(biāo)。企業(yè)還有必要舉行一些職業(yè)咨詢會(有時有可能是作為工作績效評價面談會的一個組成部分)，在這種會上，新員工和他們的主管人員(或者是人力資源管理負(fù)人)將根據(jù)每一位新員工的職業(yè)目標(biāo)來分別評價他們的職業(yè)進(jìn)步情況，同時確認(rèn)他們還需在哪些方面開展職業(yè)開發(fā)活動。